La estrategia básica:

Es una estrategia corporativa a largo plazo

• Idea directriz: una frase que resume la estrategia de la empresa, a veces coincide con el eslogan
• Potencial de utilización: punto fuertes de la empresa ej calidad precio.
• Multiplicación: mejora potencial en el tiempo- per-Prestaciones y mercados que producto ofrezco y en qué mercados-principios funcionales como financio publicito
• Proceso social e el factor humano-timing el dominio del tiempo.

Tipos de estrategias:

Corporativas: es el centro de la estrategia de la empresa y a largo plazo

• Si afecta a una sola uen, tendré tantas estrategias como uen tenga
• Competitiva referencia a la competencia, tomamos decisiones que van a influir en la competencia
• Funcional de segundo nivel, como me financio me publicito, nunca podemos hacer estrategias basándonos en estrategias funcionales.

La dirección estratégica tiene como instrumentos: la organización estratégica, planificación y los sistemas de información.

• Orientación a la eficiencia: intentar la reducción de costes, no es fácil pero es aconsejable
• Orientación a la diferenciación: doy al mercado algo que no tiene, me diferencio de mis competidores, es difícil pero es lo más importante porque es relativamente cómodo poder competir en coste porque el mercado absorbe esa estrategia, pero es difícil en esta.
• Orientación en el tiempo: me anticipo al competidor. si me adelanto puedo conseguir los objetivos, no es fácil es muy complicado y la mas arriesgada.

Los potenciales utilidad y multiplicación

Potencial es la fuente de valor añadido

Podemos encontrar potenciales de mercado (mercado que podemos ocupar), mercados financieros como tener facilidad en financiaciones

Fases de un potencial: se miden en base a elementos de cash flow y tiempo

• Cash flow monetario cobros- pagos
• Cash flow económico bneto+amortizaciones
• También podemos usar el free cash-flow: se puede usar a nivel corporativo pero también por uen, es el beneficio que aporta cada uen descontando las inversiones.

Los potenciales cada vez son más cortos: fase de diseño potencial donde hemos entrado al mercado y lo estamos aflorando, crecimiento entra en el mercado y hay que invertir en ellos multiplicando, fase de madurez hay que descubrir nuevos potenciales e inversiones de mantenimiento, fase de declive hay que maximizar el free cash flow.

Ciclo de vida del potencial de utilidad: surgimiento, crecimiento madurez y declive y el inicial que es la fase de diseño del potencial. Hoy en día cada vez son más cortos, me vale para menos tiempos y que el potencial de utilidad puede ser prolongado en el tiempo con un menor flujo de cash flow, o mayor cash flow en un tiempo más moderado.

Multiplicación una vez aflorados los potenciales tenemos que invertir per mejorando el potencial, siendo más eficientes y reduciendo costes, promotor tiene dos funciones aflorar potenciales( sacarlos a la luz y llevarlos al mdo) y multiplicarlos. Volumen de ventas bajo con alto margen neto y volumen de ventas alto con bajo margen neto.

Ventaja competitiva.

Tengo Vent. Comp. cuando tengo resultado superiores a la media de la competencia, también es la venta comparativa cuando puedo producir bienes.

Dos terrenos: economías de diferenciación en las que yo me enfrento con la competencia y la única manera es competir con los potenciales, las economías de escala enfrento a mi propia organización a la división de trabajo, a mi estructura empresarial, los combates tienen lugar en los entornos y mercados, en las economía de escalas buscamos la mejora a través del crecimiento económico saltando de dimensión para reducir costes

Reducimos costes a través de la productividad mejorando los costes de organización y por tanto reduzco los costes de los procesos y sistemas y a su vez reduciendo el coste de fabricación del producto, a nivel externo menores costes de transacción, donde soy más libre en el mercado y que por tanto puedo poner el precio a los productos con mayor margen

Valores de comportamiento: el hombre es la base de las organización, valores del hombre para ser competitivo creativo confianza riesgo empatía autonomía y flexibilidad

La curva de aprendizaje: es el salto de calidad como personas tenemos que intentar dar en cada uno de nuestros momentos de vida, no solamente en relación al trabajo, si no desarrollo personal, hay que seguir desarrollando para estar satisfecho y tratar de reducir costes

La política empresarial tenemos que tener tres aspectos para tomar la decisión como es la empresa como son los recursos y cuál es la opción de ética en la que nos queremos posicionar, hay que buscar el equilibrio, hay que darle racionalidad al proceso, a través del calculo económico, de los comportamiento y de los objetivos del mismo, tenemos que llegar a tomar una decisión empresarial basada en la racionalidad, hay que tener la economía para poder hacer políticas sociales, al revés tengo muchos problema porque voy a solucionar los problemas a corto plazo pero no en el largo plazo.

Implantación de la estrategia de Pümpin.

Pioneras. afloramos potenciales, potenciales fuertes

Crecimiento abriendo mercados y hay que multiplicar.

Maduras: Hay que descubrir nuevos potenciales e inversiones de mantenimiento

Declive maximizar fre cash flow

Los per es un objetivo estratégico a largo plazo de la empresa, si los diseñas correctamente tienes que tener en cuenta los potenciales, hay que realizar un diseño correcto y realista que será la base del éxito

Para tener ventajas competitivas hay que auto fortalecer el per, donde es el proceso de mejora del per, donde tendremos incrementos de demanda, reducción de costes e incrementos de márgenes y ventas,

Efecto focal: concentrar los recursos de la empresa en los per

Consecuencias nos permite ocupar posiciones estratégicas en el mercado a nivel sectorial, el objetivo es desarrollar ventajas competitivas superiores a la media.

Porter estrategia genérica.

-Estrategia de liderazgo de coste: productor de menor coste, suele vender un estándar, un líder en costes no puede ignorar las bases de diferenciación por ejemplo calidad, paridad de la base de diferenciación

-Estrategia en diferenciación: ser única en el sector industrial, seleccionar varios atributo, recompensa su exclusividad con precio superior( no le importa que sea caro porque el cliente lo compra igual por recompensa de su calidad), no debe ignorar u paridad en costes

-Estrategia de enfoque son muy arriesgadas, elección de un entorno muy estrecho dentro del sector, seleccionar segmentos dentro de un sector tipo, enfoque en costes, enfoque en diferenciación

-atrapada en la mitad es una estrategia agresiva ambicionas y fracasada, es aquella empresa que en cada estrategia genérica no consigue ninguna, , intenta perseguir diferenciación o reducción costes pero no consigue ninguna o la que hace una empresa arriesgada de enfoque y no consigue el objetivo

-Condiciones para lograr diferenciación en costes o diferenciación

Los competidores atrapados en la mitad, los costes transacción está fuertemente afectado por la participación o interrelaciones, una empresa introduce una innovación importante, una empresa debe resistir el sostenimiento, que es la erosión que una sufre empresa ante la evolución de competencia.

Organización estratégica.

Mediante el uso de sistemas lean donde pasamos de estructuras clásicas a mas planas, donde mejoramos las estructuras y la productividad, tenemos dos lean: production orientas a los sistemas de fabrica y management orientada a reducir costes de la mejora de los sistemas de producción. La organización estratégica. para desarrollar una buena organización, tenemos que conocer los criterio y comportamientos institucionales

-Diseño de la institución.

• Institucional: los valore y criterios de las instituciones y de los integrantes de los mismo,
• Económica: de los recursos y procesos, aquí tiene cabida la organización empresarial.,
• Instrumental: cambios organizativo, necesitamos rapidez y flexibilidad en el cambio, las organizaciones tiene que tener la facilidad de cambio, no me valen organizaciones clásicas porque el entorno es cambiante y necesitamos organizaciones competitivas.

-Características

• La organización tiene que tener como base los potenciales es decir en aquello que soy fuerte y destaco,
• Ver la fase potenciales, valorar las exigencias del entorno, depender de las curvas de aprendizaje, y desarrollar interdependencias entre las diferentes áreas de la empresa.

-Exigencias:

Debe ser flexible, motivadora, orientada a los problemas reales, aflorar potenciales y exigir exigencias funcionales.

Ventaja competitiva según Porter.

La clave del éxito, es encajar la capacidad para crear diferenciación, con el potencial de diferenciación de los cliente, dar al cliente lo que eme pide, si yo consigo integrar mi capacidad para crear diferenciación.

Síntesis de modelo(Porter)

-construir la cadena de valor para la empresa y el cliente sobre la importancia y la separabilidad de las distintas actividades

-Identificar lo determinantes de exclusividad de cada una de las actividades que valoran el potencial de la empresa

– seleccionar las variables de diferenciación se deberá buscar la ventaja competitiva se identificaran las interrelaciones entre actividades,

-Localizar interrelaciones con la cadena de valor de los compradores,. la diferenciación de la empresa debe crear valor para el cliente.

Conclusiones

El atractivo sobre la ventaja en costes es que menos vulnerable a los cambios del entorno y que no es fácil de imitar.

El potencial en diferenciación es limitado, la clave es el incremento del valor que se hace al cliente.

La cadena de valor es el modelo que encaja el análisis de la ventaja entre la demanda y oferta creando valor al evaluar la diferenciación.

El éxito de la diferenciación es la combinación del análisis profundo y la imaginación de tipo creativo.

ANSOFF

Es una teoría desarrollada ante situaciones de crecimiento. Una empresa que trabaja de una determinada manera, esa primera manera es cuando desarrolla productos actuales en mercados actuales, si las cosas van bien y quieres incrementar tu oferta te tienes que expansionar. Si tienes productos nuevos en mercados actuales exactamente lo mismo tienes expansión y productos nuevos en mercados nuevos existe la diversificación.

Estrategias de expansión. (Ansoff)

Cuando tenemos productos actuales en mercados actuales, entonces hablamos de penetración en el mercado, lo hacemos a través de nuevas franquicias, sucursales…etc. Cuando me paso a otro mercado porque estoy siendo muy competitivo tengo un desarrollo de mercado. En el caso de productos nuevos en mercados actuales estaríamos hablando de un desarrollo de mi producto, y si este nuevo producto está en un mercado nuevo nos encontramos con una diversificación.

• Penetración en el mercado: sector emergente (que sale a la luz), sector en crecimiento de ventas, mercado no saturado, mercado abandonado, mercado con buena imagen, cuando voy incrementando la cuota de mercado, cuando pienso que puedo tener ventas potenciales porque el mercado se mueve de una determinada manera, cuando puedo tener economías de escala, cuando puede haber líderes sin intereses en el segmento, y cuando los competidores son flojos.
• Desarrollo de los productos: es donde incremento la oferta de las prestaciones. Empresa que compite en sectores especializados y por tanto donde no hay mucha oferta, competidores con productos de mejor calidad a precios competitivos, empresas con potenciales en I+D, es decir, mejoras en el producto en innovaciones. Y empresas con potenciales en knowhow a corto plazo, una empresa que puede desarrollar productos a través de bases tecnológicas.
• Desarrollo de mercados: nuevos canales de distribución, mercados actuales saturados, mercados nuevos con nichos apetecibles, grado de ocupación medio-bajo, free cash flow libre, excesos de recursos financieros, oportunidades en los nuevos mercados.
• La diversificación: muchos tipos de productos distintos, en mercados distintos. Cuando hay reducción de riesgos globales, saturación de mercado, excedente financiero, reforzar competitividad buscando sinergias (la sinergia es la suma de dos fuerzas separadas que conjuntamente son más fuertes que la suma individual de las dos), baja rentabilidad en la UEN de negocio, factores de negocio general, factores de entorno especifico.

Tipos de diversificación. (Ansoff)

Hay cuatro tipos: horizontal, vertical, concéntrica y conglomerada.

• Cuando tengo diversificación horizontal, es cuando tengo productos de la empresa que yo amplio.
• Cuando tengo diversificación vertical estoy trabajando con clientes y proveedores.
• Cuando tengo diversificación concéntrica tengo productos nuevos de la misma.

KEYS INTERNAS

Debilidades(12): Tecnologías desfasadas, problema en calidad, management deficiente, i+d lento insufic, costes no compt, sistemas inefic, problemas fros, mala cultura empresarial, grado de ocupación bajo, división grupo nuclear, UEN no competitivas, escasa flexibilidad.

Fortalezas(12): Bº free cash flow, ventaja costes, tecnología punta, UEN estrella(líderes), ventaja calidad, catálogo gama producto, buenos ratios fros, Pto Muerto 60-65%.

KEYS EXTERNAS

Amenazas(12): Competidores con prestigio, productos sustitutivos, cambios hábitos de consumo, competidores líder mdo, competidores líder costes, proveedores potentes, distribuidores fuertes, barreras de entrada y salida, mdo estancados, crisis económica, nuevos competidores.

Oportunidades(12): nichos mdo libre, cto mdo, eliminación barreras entrada, ausencia de competidores, management libre, mdo emergentes, competidores que abandonan, cambios en regulación, compras y fusiones empresas, entornos favorables, joint-venture, adquisición de patentes.

ESTRATEGIA DEFENS: Reorientación, desinversión. ESTRATEGIA ADAPTIVA: Supervivencia y refuerzo de los ptos débiles. ESTRATEGIA REACTIVA: Barreras naturales sopesando las amenazas del entorno ESTRATEGIA OFENSIVA: de inversión y crecimiento, no hay que dejar escapar las oportunidades, atacar el riesgo.

MCKINSEY:

D1: desarrollar especialización. adquisiciones ¿abandono? C2: Identificar potenciales y reducir las debilidades. C1:Invertir para crecer y dominar el mdo. S2 no invertir a l/p, cosechar, desinversiones graduales y selectivas. D2 situaciones de inversiones y selectivas y espera. mejora competitiva. C3: inversiones en segmentos de mdo crecientes. S1: desinversion de las UEN S3: nichos especializados o desinversiones lentas y progresivas. D3: estrategias tipo vaca de la matriz de boston mantenimiento.

BOSTON:

Crecimiento Mdo: (variable año n- Variable año (n-1))/ variable año (n-1)*100

Ventaja competitiva: (ventas de la UEN/suma ventas 3c + fuertes) *100

RUTA EXITO: izqda RUTA FRACASO:derecha