Planificación Estratégica de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

La Planificación de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) es la previsión o proyección futura del conjunto de actividades que se realizarán para alcanzar los objetivos. Incluye todas las actividades propuestas para lograr un objetivo estratégico.

Es mucho más efectivo centrar los esfuerzos en conocer las necesidades de los consumidores que en los productos que se están comercializando.

Ventajas Competitivas Clave

La Diferenciación

Cualquier característica que permite a una empresa y a sus productos presentarse de forma diferente a los consumidores respecto al resto de la competencia en el mercado. Esta característica hace que los consumidores estén dispuestos a pagar más por adquirir los productos de una empresa diferenciada que los de otra.

Líder en Costes

Aquella empresa que obtiene costes inferiores a los de la competencia para productos de calidad similar o comparable. Conseguir esta posición dentro de un mercado requiere disponer de una tecnología superior a la competencia, o disfrutar de suministros de materias primas en condiciones privilegiadas, o haber desarrollado procedimientos propios de fabricación más eficientes que los competidores.

Pasos para la Planificación Estratégica de UEN

• Realizar un estudio del sector y de sus características estructurales fundamentales para determinar los tipos de barreras que dificultan su acceso.
• Decidir, dadas las características de la empresa, qué tipo de ventaja competitiva se desea obtener.
• Estructurar la empresa a lo largo de las tres dimensiones básicas de la UEN:
  • El ámbito del producto.
  • El ámbito Geográfico.
  • El ámbito Empresarial.
• Evaluar la propia empresa para cada una de las actividades de la cadena de valor y determinar si en alguna de ellas se puede obtener una ventaja competitiva.

Gestión de Cartera de Negocios (Matriz BCG)

La gestión de cartera de negocios es fundamental para la asignación de recursos y la estrategia de crecimiento.

Categorías de Productos en la Matriz BCG

• Interrogantes: Productos con participación baja en el mercado, pero con una tasa de crecimiento alta. Se trata de productos nuevos y recién introducidos al mercado que requieren inversión. Si tienen éxito, evolucionan a productos ‘Estrella’; si fracasan, se convierten en productos ‘Perro’.
• Estrella: Son los productos ‘Interrogantes’ que han tenido éxito. El producto genera ingresos, pero requiere inversión para afianzarse. Cuando pierden su tasa de crecimiento, se transforman en ‘Vacas’.
• Vacas: Productos maduros con una tasa de participación importante, pero cuyo mercado ha reducido su crecimiento. Generan ingresos y requieren poca inversión. Sus ingresos sirven para financiar los productos ‘Interrogantes’ y ‘Estrella’. Con el tiempo, estos pierden su tasa de participación y se vuelven ‘Perros’.
• Perros: Productos que se deberían retirar, pero que pueden mantenerse para producir surtido y satisfacer a los clientes de un nicho de mercado. Si los ingresos generados son insuficientes, se recomienda eliminarlos.

Gestión de los Servicios Turísticos

La estrategia competitiva determina la dirección que la empresa debe seguir para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, mientras que la planificación estratégica determina cómo mover las UEN.

Conceptos Clave en Servicios Turísticos

• Visión Estratégica del Servicio Turístico: Obedece a la necesidad de las empresas de planificar y dirigir las operaciones y la comercialización de los servicios como una sola función, y comprende cuatro componentes.
• Concepto de Paquete de Servicio: Que engloba tres niveles de servicio.
• Función de las Operaciones en las Empresas: Se realiza en dos ámbitos.

Técnicas para Mejorar el Diseño de Servicios

Esta clasificación, propuesta por Murdick, Render y Russell (1990), presenta tres situaciones extremas, por lo que la mayoría de los servicios turísticos se encontrarían en situaciones intermedias:

• Diseñar el servicio de modo que la fase de personalización se retrase lo máximo posible dentro del proceso.
• Recurrir a diseños modulares, que consisten en diseñar los servicios con componentes fácilmente separables. Cada uno de los módulos se diseña como una unidad estándar, ofreciendo a los clientes flexibilidad en la prestación de servicios mediante la combinación de estos.
• Separar del paquete de servicio aquellas operaciones que puedan ser susceptibles de automatización, de interacción reducida con el cliente, o que puedan ser asumidas por el cliente.
• Diseño basado en los «momentos de verdad» (Jan Carlzon, 1984), donde el diseño del servicio se separa en dos áreas de actividad: el front office, de cara al cliente, y el back room, fuera del contacto con el cliente. En el front office es donde el cliente entra en contacto con la prestación del servicio, llegando a definir las actividades del personal frente al cliente, mientras que en el back room se pueden desarrollar diseños de industrialización del servicio.