Roles del Departamento de Personal

Rol de Enlace

Las organizaciones modernas están constituidas por un conjunto de grupos especializados, cada uno con su peculiar visión de la organización, sus propios sesgos y prejuicios. Los conflictos y controversias entre los departamentos son, por lo tanto, comunes. Debido a que los ejecutivos de personal tienen mayores posibilidades para establecer contactos a través de las distintas unidades de la organización, están en disposición de mediar en estas diferencias intergrupales.

Ventajas del Rol de Enlace

• Puntos de vista diferentes: Facilita la comprensión y mediación entre perspectivas diversas.
• Problemas de comprensión: Ayuda a resolver malentendidos interdepartamentales.
• Facilidad para moverse: Permite al ejecutivo de personal actuar como un puente entre unidades.

Tipos de Intervención

• Mediación: Poner en contacto a miembros con dificultades para comunicarse.
• Apelación: Representación de una de las partes en un conflicto.
• Contactos con el exterior: Establecimiento de relaciones con instituciones externas.

Capacidades Necesarias

• Capacidad para establecer contactos.
• Capacidad para ganarse la confianza.
• Capacidad para trasladar el punto de vista.

Rol de Consejo

Los problemas humanos de la organización requieren especialistas que, con sus conocimientos, pueden contribuir decisivamente a solucionarlos. La Alta Dirección asume que los gerentes de línea acudirán al departamento de Personal para que les suministre asesoramiento y consejo cuando los problemas de personal emerjan. Suministrar ayuda es, aparentemente, un rol muy simple de desempeñar, pero es uno de los más difíciles de llevar a cabo de forma efectiva.

Problemas Comunes en el Rol de Consejo

• Exceso en el consejo: Intentar influir en las decisiones más allá del asesoramiento.
• Interpretación: Dificultades en la correcta interpretación del consejo.
• Gerente cede ante el poder del experto: El gerente se apoya excesivamente en el experto.
• Gerente pretende algo más que un consejo: Búsqueda de soluciones directas en lugar de asesoramiento.
• Falta de capacitación para asesorar: Insuficiencia de habilidades en el personal para ofrecer un consejo efectivo.
• Consejos conflictivos: Desacuerdo entre las ideas (personal) y la acción (gerentes).

Rol de Servicio

Permite un tratamiento más eficiente y técnicamente superior al que sería posible si cada grupo o departamento realizara las tareas por sí mismo. Así, el departamento de Personal puede prestar servicios a la línea en materia de reclutamiento, selección, formación, etc., sobre bases centralizadas. Tener una información completa y actualizada sobre el personal es uno de los servicios que presta.

Problemas en el Rol de Servicio

• Conflictos por servicios escasos: El órgano de personal tiene que priorizar actividades, ya que cuando se propone o niega una demanda de servicios a algún departamento, puede perjudicar su relación de asesoramiento con el mismo.
• Resistencia de la línea:
  • Piensan que ellos son más efectivos.
  • Creen que no comprenden bien sus necesidades.
  • Temen que ansía protagonismo, importancia y dinero.
• Demanda de servicios innecesarios.
• El staff inicia programas al margen de la línea:
  • La línea se niega a aceptar responsabilidades.
  • En compensación al fracaso en el rol de consejo.

Rol de Asesoramiento a la Alta Dirección

Asesoramiento en el establecimiento y mantenimiento de las políticas de personal. La unidad de personal no decide sobre las políticas, pero juega un papel muy importante de asesoría en su establecimiento y en su constante actualización.

Rol de Investigación

El Departamento de Personal debe orientarse hacia la investigación, ya que pocos problemas de personal tienen una respuesta fácil.

Problemas en el Rol de Investigación

• Demasiado teórica y alejada de los problemas inmediatos.
• No tienen aplicación o utilidad en la empresa.
• Solo satisface profesionalmente a sus autores.
• Puede resultar amenazador y enrarecer el clima laboral.

Rol de Control

Aunque existan políticas, ello no garantiza por sí mismo que los gerentes tomen decisiones consistentes con ellas. Además, las políticas, en muchas ocasiones, son ambiguas; por ello, algunas organizaciones establecen que los gerentes, antes de tomar determinadas decisiones, pidan autorización al órgano de personal si estas pudieran perjudicar las políticas de la empresa o si son dudosas respecto a las mismas. La unidad de Personal “audita” a los gerentes sobre diferentes aspectos.

Razones para el Rol de Control

• Garantizar que la actuación de la línea se ajusta a las políticas establecidas por la Alta Dirección, esto es, garantizar que las políticas no están siendo ignoradas, saboteadas o distorsionadas por el funcionamiento cotidiano.
• Identificar las zonas o áreas que constituyen un problema.
• Mantener a los gerentes atentos y alertas respecto a lo que se espera de ellos, estimulándoles a prestar mayor atención a aquello que se considera prioritario.
• Identificar las políticas que deben ser modificadas en respuesta a los cambios de las circunstancias.

Entre las técnicas más utilizadas para ejercer este control están la aprobación anticipada, los controles continuos y las auditorías periódicas.

Procesos Clave de la Gestión de Recursos Humanos (GRH)

3.1. Procesos Básicos de la GRH

El análisis de puestos de trabajo: Proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos.

• Descripción del PT: Describe el trabajo desarrollado en sus diversos aspectos y no tiene en cuenta las exigencias.
• Especificación del PT: Desarrolla las exigencias que han de tener los titulares de los puestos para tener éxito en ellos.

El diseño de puestos de trabajo: Define quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo será desempeñado el puesto de trabajo, siendo similar al análisis de puestos de trabajo.

La planificación de los recursos humanos: Trata de determinar, por una parte, las necesidades tanto cuantitativas como cualitativas de personal, partiendo de los objetivos y la estrategia establecida por la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades.

3.2. El Proceso de Afectación

Tiene como objetivo suministrar a la empresa, en cada momento, las personas necesarias en cantidad y calidad para desarrollar de forma óptima los procesos de producción y/o servicios.

Actividades del Proceso de Afectación

• El reclutamiento de personal: Proceso que conduce a la búsqueda de candidatos, tanto en el exterior de la organización como en su interior, que estén potencialmente cualificados para ocupar los puestos vacantes. Se define como el proceso que tiene como objetivo localizar y atraer un número adecuado de candidatos con los requisitos exigidos por la empresa, de modo que posteriormente puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización.
• La selección: Una vez conseguidos los candidatos potenciales para cubrir las vacantes existentes, se inicia la selección de personal, que consiste en elegir, entre los candidatos suministrados por el proceso de reclutamiento, a los que mejor se adecuen a los criterios definidos para el puesto vacante, considerando los condicionantes externos y organizacionales.
• La integración (acogida y socialización) de los recursos humanos: Una vez el candidato ha sido seleccionado, es contratado y se incorpora a la organización como empleado. En este momento, un adecuado programa de orientación puede permitirle una adaptación rápida a los modos de operar en la organización y a su cultura. Las fases del proceso de socialización consideradas son: previa, de encuentro y de asentamiento.
• Los procesos sustractivos: A veces se reduce la plantilla o el número de horas trabajadas.

Proceso de Formación y Desarrollo

“Conjunto de medidas destinadas a incrementar la eficiencia profesional y posibilitar la realización personal del trabajador.”

• La formación: La formación continua de la mano de obra es considerada en la actualidad como uno de los principales mecanismos para mantener y aumentar los niveles competitivos de las empresas.
• La gestión de carreras: El estudio de la carrera ha sido abordado tradicionalmente desde dos perspectivas: por una parte, un enfoque centrado en el individuo, adoptado fundamentalmente por la Conducta Organizacional; y por otra, un enfoque organizativo, que analiza la carrera como un proceso de la GRH y que, por tanto, puede ser gestionado o dirigido por la organización.

3.4. El Proceso de Recompensas y Sanciones

“Aquellas actividades y operaciones encaminadas a recompensar a los miembros de la empresa por el trabajo desarrollado, así como las orientadas a sancionarlos cuando no cumplen con los objetivos.”

• Diseño del sistema retributivo: Hace referencia a un conjunto de decisiones relativas a la estructura del salario, la jerarquía salarial dentro de la empresa, la cuantía de la retribución, los incrementos retributivos y la vinculación entre salario y resultados.
• Los beneficios sociales: Son un reflejo de una nueva actitud de las organizaciones en cuanto a la oferta retributiva que realizan.
• Valoración de los puestos de trabajo: Es la técnica que señala el valor de un puesto dentro de una organización en función de los demás puestos de la misma.

Valoración del Desempeño y Sanciones

Aunque la valoración del desempeño no se realiza solo por motivos salariales, debido a que esta es una de sus principales aplicaciones, son numerosos los autores que incluyen este proceso dentro del estudio de la remuneración del personal.

Sanciones: A través del proceso disciplinario, se ocupa de los diversos tipos de sanciones de que dispone la dirección de las organizaciones para que prevalezca la disciplina en el trabajo o, lo que es lo mismo, para evitar el desarrollo de conductas consideradas perjudiciales para el logro de los objetivos organizativos.

El Proceso de Seguridad y Salud

LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

• Controlar que los sistemas de seguridad se adapten a la normativa legal vigente y se cumplan.
• Implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales: responsabilidades y exigencias.

El Proceso de Negociación

Intervención de la Dirección de Recursos Humanos en la resolución de conflictos entre la empresa y los trabajadores, o en la negociación de los convenios colectivos.

El Proceso de Control

Determinar el grado de eficacia con que se han desarrollado cada uno de los procesos de gestión.

• La auditoría social: Es un procedimiento de análisis de la situación social, cuyas primeras aplicaciones datan de principios de la década de los ochenta.
• Balance social: Es una información normalizada en contenido y periodicidad sobre la situación laboral de la empresa en un momento determinado, que contiene información sobre empleo (plantilla, altas, bajas, absentismo, etc.), remuneración y cargas sociales, salud laboral, otras condiciones de trabajo, formación, relaciones sociales, etc.

Concepciones del Hombre en la Organización

3.1. Concepción del Hombre Racional-Económico

Esta concepción está basada en el principio hedonista, el cual parte de que los individuos buscan maximizar sus propios intereses y, por tanto, todas sus acciones van encaminadas hacia la consecución de ese objetivo individual. Son ejemplos claros de proposiciones que se apoyan en este supuesto y parten de asunciones tales como que:

• Los incentivos económicos son el único elemento motivador del individuo.
• Las organizaciones controlan las recompensas económicas.
• Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos.

3.2. Concepción Basada en el Hombre Social

• El hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales.
• El trabajo ha perdido mucho significado intrínseco, el cual se busca ahora en las relaciones sociales.
• El comportamiento del individuo responde más que a los estímulos de tipo económico a las fuerzas que emanan del grupo o grupos a los que pertenece.

Tal vez, el hecho más importante es que la empresa acepte y reconozca la existencia de necesidades diferentes a las puramente económicas y que reconozca también que los incentivos económicos pueden tener consecuencias muy diferentes para distintas personas en circunstancias también diferentes.

3.3. Concepción Basada en el Hombre que se Autorrealiza (Pirámide de Maslow)

El individuo busca poder desplegar en su trabajo las capacidades que posee y que, de alguna forma, se ven limitadas como consecuencia del alto grado de formalización, especialización y especificación que las actividades han ido adquiriendo.

• Existencia de categorías de necesidades, desde las de orden inferior hasta las de autorrealización.
• El individuo reclama cierto grado de autocontrol, dispuesto a asumir responsabilidades.
• El individuo dirigirá sus comportamientos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.
• No existe conflicto entre autorrealización del individuo y una efectiva actuación organizacional.

El contrato psicológico incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrínsecos por la alta calidad del trabajo realizado y por la creatividad demostrada.

3.4. Concepción Basada en el Hombre Complejo

Viene a reconocer la importancia, pero también la simplicidad, de las concepciones anteriores para explicar al individuo, y mucho menos teniendo en cuenta las diferencias que existen entre las personas. Este aspecto, desde una perspectiva estratégica, adquiere gran relevancia, ya que invita a que en la elaboración e implementación de las estrategias sociales se reconozcan y recojan las diferencias individuales o, al menos, las de los distintos grupos existentes en las organizaciones. Su carácter dinámico se manifiesta en su capacidad de evolución, basada en el aprendizaje por la adquisición de conocimientos nuevos o por experiencias pasadas, lo que sin duda produce un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varíen sustancialmente.

Ventaja Competitiva y Sostenible

Ventajas Sostenibles

Han de ser no imitables (difíciles de imitar o reproducir) y no sustituibles, aunque sea distinto, para permitir desarrollar y poner en práctica la misma estrategia. No es fácil sustituirlos por otros RRHH, ya que no todo el mundo tiene igual capacidad de adaptación a los distintos entornos y tecnologías, y quienes pueden aportar valor en un contexto no siempre logran hacerlo en otro.

Ventaja Competitiva

Los recursos, para considerarse fuente de ventaja competitiva, deberán tener las siguientes condiciones:

• Heterogeneidad: Que los recursos no estén disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.
• Inmovilidad: Que los recursos no puedan ser ni transferidos ni vendidos.

Partiendo de ellos, deben cumplir cuatro condiciones: las dos primeras son necesarias para que puedan construir o generar una ventaja competitiva, y las dos últimas para que esta sea sostenible:

• Valiosos
• Escasos
• Imperfectamente imitables
• No sustituibles

Enfoques Estratégicos de Recursos Humanos

Reactivo

Enfoque de acomodación o adaptación. RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación).

Interactivo

RR.HH. asesora sobre aquellas cuestiones relativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.

Proactivo

(Enfoque de plena integración): RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial.

Fases de la Gestión de Recursos Humanos (Según Bosquet y Valle)

Fase Administrativa (Bosquet y Valle)

Responde a una orientación organizativa exclusivamente productivista, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de fabricación o producción reclaman una atención prioritaria. Esta etapa se caracteriza por dos rasgos esenciales:

• La consideración del recurso humano como un “coste” que hay que minimizar (más que como un recurso capaz de crear riqueza).
• La adopción de una orientación que se puede calificar de reactiva.

Fase de Gestión

Se empiezan a considerar las necesidades de tipo social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del individuo a la organización. No obstante, en esta fase aún sigue prevaleciendo la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, aunque las acciones que se emprenden ya tienen un carácter proactivo. Esta etapa se corresponde con la concepción del hombre como un ser “social”.

Fase de Desarrollo

Se apoya en la búsqueda de una conciliación entre las necesidades económicas y las necesidades de los individuos que trabajan en ella, en la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa y en el alcance de la motivación y eficiencia del personal.

El Enfoque de Competencias en la GRH

¿Qué son las Competencias?

Representan un conjunto formado por la voluntad, los conocimientos, los recursos y las capacidades desarrolladas en el seno de la empresa. Las competencias propuestas por Bueno y Morcillo son: empresariales, esenciales y básicas distintivas. Un ejemplo de definición de competencia según el concepto de Boyatzis es: “deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de influencia”.

Ventajas del Enfoque de Competencias en la GRH

• Concentra los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados, pudiéndose analizar los puntos fuertes y débiles.
• Permite la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas.
• Facilita la actuación integrada de la GRH, ya que las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación, etc., que se llevan a cabo dentro del área.
• Facilita la evaluación de las actuaciones en RRHH en la misma línea que las restantes áreas de la empresa, permitiendo a la organización… (El texto original está incompleto aquí, se mantiene tal cual).

Los 5 Pilares del Enfoque de Competencias

• Análisis Múltiple: Concepción múltiple del comportamiento humano integrada por la perspectiva económica, psicológica y social.
• Alto Rendimiento: Impacto positivo relevante sobre el valor y los resultados de la empresa.
• Alineamiento: Prácticas concretas que deberán ser compatibles entre ellas y con la estrategia de la organización.
• Apreciación: Medición o evaluación de los resultados de la gestión para determinar cómo los RRHH contribuyen a mejorar el rendimiento de la organización.
• Adaptación: Ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno que rodea a las empresas, estas deben estar preparadas para el cambio.