ROL DE ENLACE:
Las organizaciones modernas están constituidas por un conjunto de grupos especializados, cada uno con su peculiar visión de la organización, sus propios sesgos y prejuicios. Los conflictos y controversias entre los departamentos, son por lo tanto, comunes. Debido a que los ejecutivos de personal tienen mayores posibilidades para establecer contactos a través de las distintas unidades de la organización, están en disposición de mediar en estas diferencias intergrupales.
VENTAJAS
– Puntos de vista diferentes - Problemas de comprensión - Facilidad para moverse TIPOS:
• MEDIACIÓN: poner en contacto miembros con dificultades para comunicarse. • APELACIÓN: representación de una de las partes. • CONTACTOS CON EL EXTERIOR: relaciones con instituciones externasCAPACIDADES NECESARIAS:
- Capacidad para establecer contactos - Capacidad para ganarse la confianza - Capacidad para trasladar el punto de vista
ROL DE CONSEJO
Los problemas humanos de la organización son especialistas y que con sus conocimientos pueden contribuir decisivamente a solucionar los problemas. La Alta Dirección asume que la línea de managers acudirá a Personal para que le suministre asesoramiento y consejo cuando los problemas de personal emerjan, Suministrar ayuda es aparentemente un rol muy simple de desempeñar pero es uno de los roles más difíciles de desempeñar de forma efectiva.
PROBLEMA
S:- exceso en el consejo: influir en las decisiones - interpretación - manager cede ante el poder del experto - manager pretende algo más que un consejo - falta de capacitación para asesorar - consejos conflictivos: ideas (personal) y acción (managers)
ROL DE SERVICIO
Permitir un tratamiento más eficiente y técnicamente supeditado a lo que sería posible si cada grupo o departamento hiciera las cosas por sí mismo. Así “Personal” pede prestar servicios a la línea en materia de reclutamiento, selección, formación, etc., sobre unas bases centralizadas. El tener una información completa y actualizada sobre el personal es uno de los servicios que prestaPROBLEMAS:
- conflictos por servicios escasos :el órgano de personal tiene que priorizar actividades ya que cuando se propone o niega una demanda de servicios a algún departamento, puede perjudicar su relación de asesoramiento con el mismo. – resistencia de la línea: – piensan que ellos son más efectivos – creen que no comprenden bien sus necesidades – temen que ansía protagonismo, importancia y dinero. - demanda de servicios innecesarios - staff inicia programas al margen de la línea: – la línea se niega a aceptar responsabilidades – en compensación al fracaso en el rol de consejo.
ROL DE ASESORAMIENTO A LA ALTA DIRECCIÓN
Asesoramiento en el establecimiento de políticas de personal y de mantenimiento de las mismas. La unidad de personal no decide sobre las políticas, pero juega un papel muy importante de asesoría en su establecimiento y en constante puesta al día.
ROL DE INVESTIGACIÓN
El Departamento de Personal debe orientarse hacia la investigación, ya que son pocos los problemas de personal que tienen una respuesta fácil.
PROBLEMAS
- demasiado TEÓRICA y alejada de los problemas inmediatos - no tienen aplicación o utilidad en la empresa - sólo satisface profesionalmente a sus autores - puede resultar amenazador y enrarecer el clima laboral
ROL DE CONTROL
Aunque existan políticas, ello no garantiza, por si mismo que los managers tomen decisiones consistentes con las mismas. Ademas, las políticas, en muchas ocasiones, son ambiguas; por ello, algunas organizaciones establecen que los managers, antes de que tomen determinadas decisiones, pidan autorización al órgano de personal por si perjudica las políticas de la empresa, o son dudosas respecto a las mismas. La unidad de Personal “audita” a los
managers sobre diferentes aspectos.
RAZONES
Garantizar que la actuación de la línea se ajusta alas políticas establecidas por la Alta Dirección, esto es garantizar que las políticas no están siendo ignoradas, saboteadas o distorsionadas por el funcionamiento cotidiano.
• Identificar las zonas o áreas que constituyen un problema.
• Mantener a los managers atentos y alertas respecto a lo que se espera
de ellos, estimulándoles a prestar mayor atención a aquello que se
considera prioritario.
• Identificar las políticas que deben ser modificadas en respuesta a los
cambios de las circunstancias.
Entre las técnicas más utilizadas para ejercer este control están la aprobación anticipada, los controles continuos y las auditorías periódicas.
3.1. LOS PROCESOS BÁSICOS DE LA GRH
El análisis de puestos de trabajo:
Proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos. Descripcion del PT: describe el trabajo desarrollado en sus diversos aspectos y no tiene en cuenta las exigencias. y especificación del PT:desarrolla las exigencias que han de tener los titulares de los puestos para tener éxito en ellos.
El diseño de puestos de trabajo
Quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo será desempeñado el puesto de trabajo es similar al apt.
planificacion de los recursos trata de determinar por una parte, las necesidades tanto cuantitativas como cualitativas de personal, partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades
3.2. El proceso de afectación
Tiene como objetivo suministrar a la empresa en cada momento las personas necesarias en cantidad y calidad, para desarrollar de forma óptima los procesos de producción y/o servicios.
ACTIVIDADES
El reclutamiento de personal
Conducen a la búsqueda de candidatos, tanto en el exterior de la organización como en su interior, que estén potencialmente cualificados para ocupar los puestos vacantes,lo definen como aquel proceso que tiene como objetivolocalizar y atraer un número adecuado de candidatos con los requisitos exigidos por la empresa, de modo que posteriormente puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización La selección:
una vez conseguidos los candidatos potenciales para cubrir las vacantes existentes, se inicia la selección de personal, que consiste en elegir entre los candidatos suministrados por el proceso de reclutamiento, los que mejor se adecuen a los criterios definidos para el puesto vacante, considerando los condicionantes externos y organizacionales La integración (acogida y socialización) de los recursos humanos:
una vez el candidato ha sido seleccionado, es contratado y se incorpora a la organización como empleado. En este momento un adecuado programa de orientación de éste puede permitirle una adaptación rápida a los modos de operar en la organización y a su cultura Distintas son las fases del proceso de socialización consideradas: previa, de encuentro y de asentamiento Los procesos sutractivos
A veces se reduce la plantilla o el número de horas trabajadas.
PROCESO DE FORMACION Y DESARROLLO“Conjunto de medidas destinadas a incrementar la eficiencia profesional y posibilitar la realización
personal del trabajador”.
La formación
Que la formación continua de la mano de obra es considerada en la actualidad como uno de los principales mecanismos para mantener y aumentar los niveles competitivos de las empresas.
La gestión de carreras
El estudio de la carrera ha sido abordado tradicionalmente desde dos perspectivas: de una parte, un enfoque centrado en el individuo, que es adoptado fundamentalmente por la Conducta Organizacional, y de otra, un enfoque organizativo, que analiza la carrera como un proceso de la GRH y que, por tanto, puede ser gestionado o dirigido por la organización
3.4. EL PROCESO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES “Aquellas actividades y operaciones encaminadas a recompensar a los miembros de la empresa por el trabajo desarrollado, así como las orientadas a sancionarlo cuando no cumple con los objetivos”.Diseño del sistema retributivo:
Hace referencia a todo un conjunto de
decisiones relativas a la estructura del salario, la jerarquía salarial dentro de la empresa, la cuantía de la retribución, los incrementos retributivos y la vinculación entre salario y resultados Los beneficios sociales:
Son un reflejo de una nueva actitud de las organizaciones en cuanto a la oferta retributiva que realizan Valoración de los puestos de trabajo:
es la técnica que señala el valor de un puesto, dentro de una organización en función de los demás puestos de la misma
Valoración del desempeño
Aunque la valoración del desempeño no se realiza sólo por motivos salariales, debido a que ésta es una de sus principales aplicaciones, son numerosos los autores que incluyen este proceso dentro del estudio de la remuneración del personal.
Sanciones:
a través del proceso disciplinario se ocupa de los diversos tipos de sanciones de que dispone la dirección de las organizaciones para que prevalezca la disciplina en el trabajo o, lo que es lo mismo, para evitar el desarrollo de algunas conductas entre las que se consideran perjudiciales para el logro de los objetivos organizativos.
EL PROCESO DE SEGURIDAD Y SALUD
LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES -Controlar que los sistemas de seguridad se adapten a la normativa legal vigente y se cumplan. -Implantación de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales: responsabilidades y exigencias.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Intervención de la Dirección de Recursos
Humanos en la resolución de conflictos entre la empresa y los trabajadores o la negociación de los convenios colectivos.
EL PROCESO DE CONTROL DETERMINAR el grado de eficacia con que se han desarrollado cada uno de los procesos de gestión.
La auditoría social:
es un procedimiento de análisis de la situación social, cuyas
primeras aplicaciones datan de los principios de la década de los ochenta Balance social:
es una información normalizada en contenido y periodicidad sobre la situación laboral de la empresa en un momento determinado, que contiene información sobre empleo (plantilla, altas, bajas, absentismo, etc.), remuneración y cargas sociales, salud laboral, otras condiciones de trabajo, formación, relaciones sociales, etc.
3.1. Concepción del hombre racional-económico
Esta concepción está basada en el principio hedonista, el cual parte de que los individuos buscan maximizar sus propios intereses y por tanto todas sus acciones van encaminadas hacia la consecución de ese objetivo individual.son ejemplos claros de proposiciones que se apoyan en este supuesto y partes de asunciones tales como que: « Los incentivos económicos son el único elemento motivador del individuo. « Las organizaciones controlan las recompensas económicas. « Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos.
3.2. Concepción basada en el hombre social
« El hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales. « El trabajo ha perdido mucho significado intrínseco, el cual se busca ahora en las relaciones sociales. « El comportamiento del individuo responde más que a los estímulos de tipo económico a las fuerzas que emanan del grupo o grupos a los que pertenece. Tal vez, el hecho más importante es que la empresa acepte reconozca la existencia de necesidades diferentes a las puramente económicas y que reconozca también que los incentivos económicos pueden tener consecuencias muy diferentes para diferentes personas en circunstancias también diferentes.
3.3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza.(piramide de maslow)
El individuo busca poder desplegar en su trabajo las capacidades que posee y que, de alguna forma, se ven limitadas como consecuencia del alto grado de formalización, especialización y especificación que las actividades han ido adquiriendo. « Existencia de categorías de necesidades, desde las de orden inferior hasta las de autorrealización. « El individuo reclama cierto grado de autocontrol, dispuesto a asumir responsabilidades. « El individuo dirigirá sus comportamientos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.» No existe conflicto entre autorrealización del individuo y una efectiva actuación organizacional.el contrato psicológico incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrínsecos por la alta calidad del trabajo realizado y por la creatividad demostrada.
3.4. Concepción basada en el hombre-complejo
viene a reconocer la importancia pero también la simplicidad es capaz de explicar al individuo y mucho menos teniendo en cuenta las diferencias que existen entre las personas, aspecto éste que desde nuestra perspectiva estratégica adquiere una gran relevancia ya que invita a que en la elaboración e implementación de las estrategias sociales éstas deban reconocer y recoger las diferencias individuales o al menos de los distintos grupos existentes en las organizaciones. Su carácter dinámico, en cuanto a su capacidad de evolución, manifestada por el aprendizaje basado en la adquisición de conocimientos nuevos o en las experiencias pasadas, pero que sin duda producen un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varíen sustancialmente
Ventajas sostenibles
Han de ser no imitables (dificiles de imitar o reproducir) y no sustituibles aunque sea distinto, permita desarrollar y poner en practica la misma estrategia. No es facil sustituirlos por otros RRHH ya que no todo el mundo tiene igual capacidad de adaptación a los distintos entornos y tecnologias, y los que pueden aportar valor en un contexto no siempre logran hacerlo en otro
ventaja competitiva:
Los recursos para considerarse fuente de ventaja competitiva deberá tener las siguientes condiciones: hetereogenidad: que los recursos no esten disponibles para todos las empresas en las mismas condiciones. Inmovilidad: que los recursos no puedan ser ni transferidos o vendidos. partiendo de ellos deben cumplir cuatro condicones: las dos primeras son necesarias para que puedan construir o generar una ventaja competitiva y las dos últivas para que ésta sea sostenible: valiosos, escaso, imperfectamente imitable, y no sustituible
REACTIVO:
enfoque de acomodación o adaptación, RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación).
INTERACTIVO
RR.HH. asesora sobre aquellas cuestionesrelativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.
PROACTIVO(enfoque de plena integración: RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial.
BOSQUET Y VALLE. fase administrativa:
responde a una orientación organizativa exclusivamente productivista, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de fabricación o producción reclaman una atención prioritaria. Esta etapa se caracteriza por dos rasgos esenciales:- La consideración del recurso humano como un “coste” que hay que minimizar (más que como un recurso capaz de crear riqueza). – La adopción de una orientación que se puede calificar de reactiva.
Fase de gestión
Se empiezan a considerar las necesidades de tipo social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del hombre a la organización No obstante, en esta fase aún sigue prevaleciendo la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, aunque ya las acciones que se emprenden tienen un carácter proactivo.Esta etapa se corresponde con la concepción del hombre como un ser “social” !
Fase de desarrollo
Se apoya en la búsqueda de una conciliación entre las necesidades económicas y las necesidades de los hombres que trabajan en ella, en la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa y en el alcance de la motivación y eficiencia del personal
QUE SON COMPETENCIAS
Srepresentan un conuunto formado por la voluntad, los conocimientos, y los recursos y las capacidades desarrolladas en el seno de la empresa. Comptencias popuestas por BUEno y Morcillo: empresariales, esenciales y basicas distintivas.. el ejemplo de definición de competencia según el concepto de Boyatzis. deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar o otras personas mediante estrategias de influencia.
VENTAJAS QEU APORTA EL ENFOQUE DE COMP GRH
Concentra los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados pudiéndose aalizar los putnos fuertes y debles. Permite la comporación entre el perfil de exigencias del pueso y e perfil de competencias de las personas. Facilita la acutación integrada de la GRH ya que las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de selleccion, formación… qu ese llevan a cabo dentro del area. y Facilita la evaluacion de las actuaciones en RRHH en la misma linea que las restantes areas de la empresa, permitiendo a la organizacion.
5 PILARES:
ANALISIS MULTIPLE: concepcion multiple del comportamiento humano integrada por la perspectiva econmica psicologica y social. ALTO RENDIMIENTO: impacto positivo relevante sobre el valor y los resultados de la empresa. ALINEAMIENTO.: practicas concretas que deberan ser compatibles entre ellas y con la estrategia de la organización. APRECIACIÓN mediación o evaluacion de los resultados de la gestion para gestionar los RRHH contribuyen para mejorar el rendimiento de la org. ADAPTACION: ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno que rodea a las empresas, éstas deben estar preparadas para el cambio.