El análisis de la cadena de valor

El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una empresa se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los clientes. La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categorías de actividades:
Las actividades primarias, que sobretodo crean valor para los clientes y las necesarias actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias. EJ: Para una cadena hotelera como Marriot, las actividades primarias son los costos de la selección de su ubicación, su construcción, reservaciones, operación de las instalaciones y marketing; las principales actividades de apoyo son contabilidad, contratación, capacitación del personal de los hoteles, gestión de la cadena de abastecimiento y la administración general.
La cadena de valor es una herramienta ideal para examinar como otorga una empresa su propuesta de valor al cliente. Permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a su capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las actividades que mejor la diferencian y apoyan precios más altos, como servicio o marketing. 

2. Estrategias de diferenciación amplia

Una empresa que pretende tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los clientes con mucho cuidado para saber que consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar por ello.

Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. La estrategia consigue su objetivo cuando una cantidad grande de clientes le parece tentadora la propuesta de valor y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa:

La diferenciación exitosa permite:

A) Se fije un precio mayor por el producto

B) Aumenten las ventas

C) Obtenga lealtad del cliente hacia la marca

Las oportunidades de diferenciación existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria.
Sin embargo, el planteamiento más sistemático que pueden adoptar los administradores implica concentrarse en los impulsores de cualidades únicas. Entre las formas como los directivos pueden mejorar la diferenciación con base en estos impulsores tenemos:

1. Esforzarse por crear productos con carácterísticas, diseño y desempeño superiores. Esto es válido para los atributos físicos y funcionales de un producto, como más usos y aplicaciones, más seguridad, mayor capacidad de reciclado o una mejor protección ambiental.

2. Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios. Mejor servicio al cliente en áreas como envíos, devoluciones y reparación es tan importante en la creación de diferenciación como las carácterísticas superiores del producto.

3. Procurar actividades de I y D para producción. Muchos fabricantes desarrollan sistemas flexibles de manufactura que permiten elaborar diversos modelos y versiones del producto en la misma línea de ensamblado. Esta en posibilidades de ofrecer a los compradores productos a la medida es una capacidad diferenciadora muy importante.

4. Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos. Si la innovación resulta difícil de imitar, mediante protección de patentes u otros medios, proporciona a la empresa la ventaja duradera de haber abierto el camino.

5. Procurar mejoras continuas de calidad. Las diferencias de calidad percibidas son un importante diferenciador desde la perspectiva del cliente. Los productos de control de calidad pueden aplicarse a todo lo largo de la cadena de valor, incluso las actividades de servicio al cliente posterior a la compra. Las empresas cuyos sistemas de manejo o de calidad cumplen con estándares de certificación como el ISO 9001 mejoran su reputación de calidad ante los clientes.

6. Aumentar las actividades de ventas y mercadotecnia. La mercadotecnia y la publicidad tienen un efecto tremendo en el valor que perciben los compradores y por ende su disposición a pagar más por las ofertas de la empresa. Crean diferenciación incluso cuando hay poca diferenciación. Las marcas crean lealtad de los clientes lo que aumentan el “costo” percibido de cambiar de producto.

7. Buscar insumos de alta calidad. La calidad de los insumos al final tiene un efecto en el desempeño o calidad del producto de una empresa.

8. Mejorar las habilidades, como cimientos y experiencia, de los empleados mediante actividades de recursos humanos. Contratar, capacitar y conservar a empleados con buenas habilidades y experiencia, porque ellos son el origen de ideas creativas e innovadoras para el desarrollo de nuevos productos. La cultura y sistemas de compensaciones contribuyen a fomentar la participación de los empleados para diseñar estrategias de diferenciación.

3. Estrategias de nicho de mercado (de bajo costo o de diferenciación)

            Lo que distingue a las estrategias de nicho de mercado de bajos costos o de diferenciación, es la atención concentrada en un segmento de mercado total. El segmento objetivo, o nicho puede definirse por su área geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales del producto que solo atraigan a ese nicho.

3.1 Estrategia de nicho de mercado de bajos costos

            La estrategia de nicho de mercado de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho de mercado objetivo un menor precio que sus rivales son capaces de dar. Esta estrategia posee considerable atracción cuando la empresa puede reducir significativamente los costos al limitar su base de clientes a un segmento bien definido.

            Las posibilidades de lograr una ventaja de precios sobre los rivales que también atienden el nicho de mercado son las mismas que las de aquellos que buscan el liderazgo en costos: superarlos manteniendo los costos de la cadena de valor al mínimo y buscar formas innovadoras de evitar ciertas actividades de la cadena de valor. La única diferencia real entre un proveedor con estrategia de bajos costos y otros con una estrategia de nicho de mercado de precios bajos, es el tamaño del grupo de clientes que una empresa trata de atraer: el numero involucra un producto muy atrayente que se ofrece a casi todos los grupos y segmentos de clientes, mientras que el segundo apunta a satisfacer las necesidades de un pequeño segmento de compradores.

3.2 Estrategia de nicho de mercado de diferenciación

            Una estrategia de nicho de mercado en base a la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de clientes (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de clientes y segmentos de mercado). El uso fructífero de una estrategia de nicho de mercado de diferenciación depende de la existencia de un segmento de compradores que busquen atributos especiales del producto o capacidades del vendedor y de las capacidades de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo.

4. Estrategia de proveedores de mejores costos

            Las estrategias de mejores costos son un hibrido de estrategias de bajos costos  y de diferenciación que pretende ofrecer los atributos deseados de calidad, carácterísticas, desempeño y servicio mientras vencen a los rivales en el precio. Por una parte pueden atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeño por otra. Esta mezcla permite a la empresa dirigirse de lleno a las grandes masas de clientes conscientes del precio que buscan un producto o servicio bueno o muy bueno a un precio económico. Con frecuencia, los compradores conscientes del precio evitan tanto los productos austeros y baratos como de los carros lujosos, pero están muy dispuestos a pagar un precio “justo “por más carácterísticas y funcionalidad que les parezcan atractivas y útiles.

            La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los clientes más valor por su dinero mediante la satisfacción de los deseos del comprador por carácterísticas de desempeño, calidad, servicio y cobrar un precio menor por estos atributos en comparación con los rivales con productos semejantes. Desde el punto de vista de ubicación, competitividad, las estrategias son hibridas pues equilibran un acento estratégico en costos bajos con un acento estratégico en la diferenciación.   

Capitulo 6

Fortalecimiento de la posición competitiva de una empresa

1. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado de una empresa

            Aparte de elegir cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas es la más adecuada, hay momentos en que hay que decidir si es sensato ir a la ofensiva o la defensiva para fortalecer su posición en el mercado y mejorar su desempeño general.

A) Opciones estrategias a la ofensiva para mejorar la posición en el mercado de una empresa

            Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre oportunidades de obtener una participación de mercado redituable a expensas de los rivales o cuando una empresa no tiene más remedio que socavar la ventaja competitiva de un rival fuerte. (Ejemplo: Wal-Mart, Apple y Google).

            Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:

1. Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse por convertirlas en ventajas duraderas.

2. Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a defenderse

3. Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que sus rivales esperan y para lo cual están preparados

4. Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales.

            Por lo general retar a los competidores en el terreno competitivo en el que son fuertes es una lucha difícil. Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival representan una mejor oportunidad de éxito que retar a sus fortalezas sobre todo si sus debilidades representan vulnerabilidades importantes y si se puede tomar por sorpresa a los rivales débiles.

            Las ofensivas estratégicas por regla general, deben, basarse en el aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más valiosas, como una marca reconocida, un sistema de producción o distribución más eficiente, mayor tecnología o una mejor calidad. Sin embargo, no debe efectuarse una consideración de las fortalezas de la empresa sin tomar en cuenta también las fortalezas y debilidades del rival. Una ofensiva estratégica debe basarse en las áreas fuertes en que la empresa tiene sus mayores ventajas competitivas sobre los rivales designados.

Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son:

1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor. Una ofensiva de recorte de precios implica ofrecer a los clientes un producto igualmente bueno o mejor a un precio menor, u ofrecer un producto de menor precio y calidad que dé a los clientes más valor por su dinero. Los precios bajos permiten ampliar la participación de mercado si los competidores no responden con sus propias reducciones de precios y si el rival convence a los clientes de que sus productos les ofrecen una mejor propuesta de valor. Las ofensivas de recorte de precios suelen ser fructíferas solo cuando una empresa consigue primero una ventaja de costos y después ataca a sus competidores con un precio menor.

2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación. En industrias basadas en la tecnología, el momento oportuno de superar a un competidor bien establecido es cuando hay un cambio a la siguiente generación tecnológica.

3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de un mercado de rivales innovadores. La introducción continua de productos nuevos y mejores pone en los rivales una tremenda presión competitiva en especial cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los rivales son débiles. No obstante, estas ofensivas solo son duraderas si una empresa cuenta con las suficientes habilidades de innovación de producto para mantener su producción a toda capacidad y también el entusiasmo de los clientes por sus ofertas de productos nuevos y mejores.

4. Adoptar y mejorar las ideas de otras empresas (rivales o no). Las empresas con mentalidad de ofensiva a menudo toman sin tardanza toda buena idea que no tenga protecciones de patentes con determinación para crear ventajas competitivas.

5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos. Entre las opciones de “ofensivas de guerrilla” se encuentran los recortes ocasionales de precios (para ganar un pedido grande) sorprender a los rivales clave con explosiones esporádicas pero intensas de actividades de promoción. Las ofensivas de guerrilla se ajustan en particular a los competidores pequeños que no cuentan con los recursos ni la visibilidad del mercado necesarios para emprender un ataque completo sobre los líderes de la industria y a los que consideren que no vale la pena castigar con represalias.

6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos. Lo que hace que una acción sea preventiva es su naturaleza única: quien actué primero obtiene activos competitivos que los rivales no están listos para igualar por ejemplo:

A) acaparar a los mejores distribuidores en una regíón geográfica o país

b) Conseguir los lugares más favorables en términos de carácterísticas demográficas de los clientes, costos, acceso al transporte, abastecimiento de materias primas o insumos de costos bajos.

c) Comprometer a los proveedores más confiables y de calidad mediante asociaciones exclusivas, contratos de largo plazo o adquisiciones.

D) Estar en posibilidades de obtener con rapidez los activos de rivales en problemas o precios de remate

            Para que sea fructífera una acción preventiva necesita dar a la empresa una posición excelente que se iguale o se descarte con facilidad.

Elegir rivales o atacar

Los siguientes son los mejores objetivos de ataques ofensivos:

• Empresas en ascensos con debilidades en áreas donde el confidente es fuerte.
• Empresas en aprietos a punto de rendirse.
• Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas.
• Líderes de mercado vulnerables o en decadencia.

B) Estrategias defensivas para proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas

Los propósitos de las estrategias defensivas son:

1. Reducir el riesgo de ser blanco de ataques

2. Debilitar el efecto de todo ataque que reciba

3. Influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores

Si bien las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas de la empresa, pero si contribuyen a fortalecer su posición de mercado al proteger de la imitación sus recursos y capacidades más valiosas y a defender cualquiera de las ventajas competitivas con que cuenta.

Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa

            En ciertas condiciones, ser el primero en emprender una acción estratégica genera en forma de ventajas competitivas que los que llegan después no pueden desplazar. Sin embargo, actuar primero no es garantía de éxito, pues quienes llegan primero también enfrentan algunas desventajas significativas de hecho, hay circunstancias en las cuales es más ventajoso ser un seguidor inmediato o incluso tardío. Como el momento en el que las acciones estratégicas se realizan tiene consecuencias es importante que los estrategas de la empresa estén conscientes de la naturaleza de las ventajas y desventajas de los que llegaron primero.

A) Ventajas potenciales para los que actúan primero

            Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las acciones de las empresas seguidoras o les impiden imitar su éxito. Hay seis condiciones en que es más probable que haya ventajas para el primer actor:

1. Cuando actúa primero y contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca.

2. Cuando los clientes del primer actor deben afrontar costos significativos después de cambiar de marca. Los costos del cambio de marca limitan la capacidad de los seguidores de atraer clientes de la empresa pionera debido a lo que tendría que gastar el cliente si elige el producto o servicio de otra empresa.

3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación de primer actor. En algunas industrias los derechos de propiedad como patentes, derechos de autor y marcas registradas, impiden una imitación rápida de las acciones iniciales de la empresa pionera.

4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje más rápido que sus rivales. Cuando hay una pronunciada curva de aprendizaje esta puede mantenerse privada, el primer actor se beneficia de las ventajas de costos basadas en volumen, las cuales aumentan aun más conforme se acumula su experiencia y su escala de operaciones. Este tipo de ventaja de los primeros actores se refuerza por sí solo, y por ende conserva la ventaja competitiva del primer actor durante periodos extensos.

5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria. En muchas empresas basadas en tecnología, el mercado en torno a un solo estándar técnico. Al establecer el estándar de la industria, un primer actor obtiene una poderosa ventaja que como las ventajas basadas en experiencia, se construyen con el tiempo. Mientras mayor sea la importancia de los estándares técnicos en una industria mayor será la ventaja de ser el primero en establecerlo y con más firmeza se arriesgara el primer actor.

Desventajas potenciales de los primeros actores

            Las desventajas del primer actor (o ventajas del que actúa después) se presentan en cuatro situaciones:

1. Cuando ser el primero cuesta más que imitar y solo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva del aprendizaje. Estas condiciones permiten que un seguidor termine con menores costos que el pionero y gane clientes gracias a sus precios menores o se beneficie de una producción más rentable.

2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas de los clientes. En esta situación un seguidor hábil puede estudiar las reacciones de los clientes a los productos del pionero y ganarse a los compradores decepcionados del líder con productos de mejor desempeño.

3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior.

4. Cuando la incertidumbre del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga. En estas condiciones, es probable que los primeros actores cometan muchos errores que los seguidores eviten y de los cuales aprendan. Aunque el pionero logre complacer a los compradores tempranos, puede resultar que las necesidades de los primeros clientes sean muy distintas de las necesidades del mercado en masa. Los seguidores quizá descubran que es mucho más ventajoso esperar a que se aclaren estas necesidades y después concentrarse en satisfacer la demanda de mercado en masa.

Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones

            Estas decisiones se refieren al campo de acción de las operaciones de una empresa: la amplitud de sus actividades y el grado de alcance de su mercado. Las decisiones respecto del alcance de una empresa se centran en las actividades que una empresa desempeña internamente y cuáles no hará, las decisiones de alcance también tienen que ver con los segmentos del mercado por atender, decisiones que abarcan segmentos geográficos del mercado, al igual que segmentos de productos y servicios.

            En esencia, este tipo de decisiones determinan los límites de una empresa y el grado en que las operaciones se adhieren a dichos límites.

            Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia del negocio en términos de su capacidad para fortalecer la posición de una empresa en un mercado determinado. Una dimensión es el alcance horizontal, que es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende la empresa dentro de un mercado. El Alcance vertical es el grado al cual la empresa se compromete en las diversas actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de la industria, desde el abastecimiento de materias primas hasta la venta al menudeo y actividades de servicio posterior a la venta.

Estrategias horizontales de fusión y adquisición

            Una  fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a veces la empresa creada adopta un nuevo nombre.

            Una adquisición es una combinación en la cual una empresa, es la que obtiene y absorbe las operaciones de otra. La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona mas con los detalles de la propiedad, control administrativo, que con la estrategia y ventajas competitivas. Los recursos y capacidades competitivos de la empresa recién formada quedan más o menos iguales sin importar que la combinación haya resultado de una adquisición o una fusión.

            Las fusiones y adquisiciones horizontales que implican combinar las operaciones de empresas en la misma industria son un medio eficaz de incrementar con rapidez la escala y el alcance horizontal del negocio principal.

            Incrementar el alcance horizontal de una empresa fortalece el negocio y mejora su rentabilidad de las cinco formas siguientes:

1. Al mejorar la eficiencia de sus operaciones

2. Al intensificar su diferenciación de producto

3. Al reducir la rivalidad en el mercado

4. Al mejorar el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y clientes

5. Al aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas

            Las estrategias de fusión y adquisición horizontales por lo general pretenden alguno de estos cinco resultados:

1. Incrementar la escala de operaciones y la participación en el mercado. Cuando una empresa adquiere otra del mismo sector, suele haber un traslape de operaciones que permite cerrar las plantas menos eficientes o combinar y reducir las actividades de distribución y ventas. Así mismo, se puede ahorrar en actividades administrativas.

2. Expandir la cobertura geográfica de la empresa. Es una de las formas más rápidas de expandir la cobertura geográfica adquiriendo rivales en las regiones deseadas.

3. Ampliar los negocios hacia nuevas categorías de productos. Muchas veces una empresa tiene debilidades en su línea de productos que necesita cubrirse con el fin de ofrecer a los clientes un conjunto de productos más eficaz o los beneficios de una compra única.

4. Obtener acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas. Efectuar adquisiciones impulsa el conocimiento tecnológico o expande sus habilidades y capacidades, y la empresa evita el esfuerzo interno tardado y caro de generar nuevos y deseables recursos y capacidades organizacionales.

5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales. En industrias de ciclos rápidos y cambiantes, las empresas pueden aplicar estrategias de adquisición para cubrir sus bases respecto de la dirección que tomara una industria, incrementar su capacidad para satisfacer demandas cambiantes y responder con flexibilidad a las necesidades y demandas tecnológicas variables de los clientes.

Estrategia de integración vertical

            Una empresa verticalmente integrada participa en múltiples segmentos o etapas de la cadena de valor general de un sector industrial. Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la empresa hacia las etapas tempranas, al principio al abastecimiento, o a las etapas posteriores, a los usuarios finales.

            Una empresa efectúa una integración al comenzar sus propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividades, con la adquisición de una empresa que ya desempeñe actividades que desea efectuar internamente o al conformar una alianza estratégica o joint venture. Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena (participar en todas las etapas de la cadena vertical) o una integración parcial (ganar posición en las etapas selectas de la cadena vertical).

Estrategia de subcontratación

            La subcontratación (outsourcing) implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos.

Ventajas de la subcontratación

• Existen especialistas externos que desempeñan mejor o más barato una actividad.
• Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado.
• Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las preferencias de los compradores.
• Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente.
• Permite a la empresa concentrarse en la esencia del negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hacen muy bien.

Alianzas estratégicas y asociaciones

            La alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas en la que se da una colaboración estratégicamente pertinente, la contribución conjunta de recursos, riesgos y control compartido y dependencia mutua. Con frecuencia, las alianzas implican un marketing conjunto, ventas, distribución o producción conjuntas, colaboración en diseños, investigación conjunta o proyectos para desarrollar en cooperación nuevas tecnologías o productos. Varían en términos de duración y grado de colaboración, algunos son de largo plazo, con una extensa serie de actividades de colaboración y otros se diseñan para alcanzar objetivos más limitados y de corto plazo.

            Un tipo especial de alianza estratégica que implica propiedad es la empresa conjunta. Una empresa conjunta implica formar una nueva entidad corporativa que es propiedad de dos o más empresas, las cuales acceden a compartir ganancias, gastos y control de la nueva empresa. Como las empresas conjuntas implican establecer un negocio de propiedad mutua, tienden a ser más duraderas pero también conllevan más riesgos que otros convenios.

Factores de éxito de las alianzas estratégicas

1. Elegir un buen socio

2. Ser sensible a las diferencias culturales

3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes

4. Asegurar que las dos partes cumplan sus compromisos

5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para las acciones que se tomen fácilmente

6. Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias.

Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas

1. Los problemas de choques culturales

2. Los estilos de administración y prácticas de negocios distintos

3. Las ganancias previstas no se concretan

4. Acceso de uno de los socios a base de conocimientos y tecnologías privados o secretos

Ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical/ fusiones/ adquisiciones horizontales

1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación de recursos y compartir riesgos.

2. Son formas organizaciones más flexibles que permiten una respuesta más adecuada a las condiciones cambiantes del ambiente o tecnologías.

3. Se despliegan más rápido. Factor crítico cuando la rapidez es esencial para actuar primero en el mercado

CAPITULO 7

Estrategias para competir en los mercados internacionales

¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?

Razones principales para que una empresa participe en mercados internacionales

1. Para tener acceso a clientes nuevos. Participar en mercados internacionales ofrece la posibilidad de mayores ingresos, ganancias y crecimiento a largo plazo, y es una opción muy atractiva si los mercados nacionales se acercan a niveles de saturación.

2. Para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un mayor poder de compra. Muchas empresas venden en mas de un país porque el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para captar economías de escala en desarrollo del producto, manufactura o marketing. La expansión internacional también disminuye los costos de los insumos mediante un mayor poder de compra.

3. Para aprovechar las capacidades esenciales. Una empresa con recursos y capacidades competitivamente valiosos a menudo incrementa una posición de líder mercado en su país a una posición de liderazgo comercial regional o global al aprovechar mejor estos recursos.

4. Para obtener acceso a recursos y capacidades ubicado en mercados extranjeros. Un motivo importante para entrar en mercados extranjeros es adquirir recursos y capacidades a los que no es posible acceder tan rápido en el mercado nacional de la empresa.

Para dispersas los riesgos del negocio en una base de mercado mas amplia. Una empresa reparte los riesgos del negocio cuando opera en varios países.

Competencia Multinacional y competencia global

            Al elaborar una estrategia para competir en el ámbito internacional, es esencial que los administradores reconozcan el patrón de la competencia internacional varia de formas importantes de industria a industria. Por un lado esta la competencia multinacional, en la que hay tanta variación en las condiciones de los mercados y en las empresas que luchan por el liderazgo den cada país, que la competencia por el mercado en un país no se asemeja en nada a la competencia en los mercados de otras naciones.

Carácterísticas de la competencia multinacional

1. Los competidores de diversos países se sienten atraídos por aspectos diferentes en los productos

2. Los vendedores varían en cada país

3. Las condiciones de la industria y las fuerzas de la competencia en cada mercado nacional difieren en aspectos importantes.

            En la competencia multinacional, las empresas rivales batallan por los campeonatos nacionales y ganar en un país no es por fuerza una señal de la capacidad de desenvolverse bien en otros. En la competencia multinacional, la fuerza de la estrategia de una empresa y las capacidades de los recursos en un país quizá no refuercen su competitividad en la misma medida que en otras naciones donde opera. La ventaja competitiva segura que tenga una empresa en un país se confina a esa nacíón, los efectos a otros países son mínimos o inexistentes. Las empresas caracterizadas por una competencia multinacional son:

• Radio, teledifusión.
• Bancos
• Seguros de vida.
• Vestido.
• Fabricación de metales.
• Productos alimenticios (café, cereales, pan, enlatados y congelados).
• Ventas al menudeo.

En la competencia global, los precios y las condiciones de competencia en los mercados de los países están muy conectados y el término global tiene un significado real. En una industria competitiva global, casi el mismo grupo de empresas rivales compiten en muchos países, pero especialmente en aquellos donde los volúMenes de ventas son grandes y poseer una presencia competitiva tiene una importancia estratégica para establecer una posición global firma en la industria. Así la posición competitiva de una empresa en un país influye y es influida por si posición en otros países. En la competencia global, ventaja competitiva general de una empresa procede de sus operaciones en todo el mundo; la ventaja competitiva que obtiene en su base nacional se completa con la que gana de sus operaciones en otros países (plantas en países de mano de obra barata, ser capaz de transferir experiencia de un país a otro, de atender a clientes que también tienen operaciones multinacionales y reconocimiento de marca en muchas partes del mundo). Las empresas rivales de las industrias competitivas globales luchan por el liderazgo mundial.

Empresas en competencia global

• Automotriz
• Televisiones
• Llantas
• Teléfonos celulares
• Computadoras personales
• Copiadoras
• Relojes
• Cámaras digitales
• Bicicletas
• Aviones comerciales

Estrategias para ingresas y competir en los mercados extranjeros

1. Mantener una base de producción nacional y exportar los bienes a mercados extranjeros

2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus productos en el extranjero

3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias

4. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa conjunta estilo greenfield

5. Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con empresas extranjeras

Estrategia de exportación

            Tomar las plantas nacionales como base de producción para exportar bienes a mercados extranjeros, es una estrategia inicial excelente para buscar ventas internacionales, es un método conservador de probar las aguas internacionales. Con una estrategia de exportación, un fabricante puede limitar su participación en los mercados extranjeros contratando mayoristas del lugar con experiencia en importaciones para que manejen por completo las funciones de distribución y marketing en un país o región del mundo. Pero si le conviene mantener el control de estas funciones, un fabricante puede establecer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos o en todos los mercados extranjeros que decida. Estas estrategias son preferidas por empresas:

• Chinas
• Coreanas
• Italianas

Los productos se diseñan y se fabrican en el país y se distribuyen a través de los canales locales de las naciones importadores, las funciones principales ejecutadas en extranjero se relacionan con el establecimiento de una red de distribución y tal vez con actividades de promoción de ventas y concientización de marca.

Ventajas de la estrategia de exportación

1. Economías de escala

2. Beneficios de la curva de aprendizaje si centralizan la producción en una o varias plantas gigantes cuya capacidad exceda la demanda de cualquier mercado nacional.

Desventajas de la estrategia de exportación

1. Si los costos de manufactura en el país de origen son mucho mayores respecto a los países donde los rivales tienen plantas.

2. Si los costos para enviar productos a mercados extranjeros son relativamente altos

3. Si se producen variaciones desfavorables en el tipo de cambio

4. Si existen aranceles elevados

5. Si existen barreras comerciales

6. El control inadecuado del marketing o la distribución

7. Incapacidad para aprovechar las ventajas de la ubicación disponible en otros lugares (fuerza laboral capacitada y de costos bajos).

Estrategias con licencias

            La licencia es conveniente cuando una empresa con conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado exclusivo no tiene las capacidades de organización interna ni los recursos para ingresar a mercados extranjeros.

Ventaja con licencias

1. Evitan riesgos de dedicar recursos a mercados desconocidos

2. No se incurre en costos por entrar por su cuenta en mercados externos

3. Se obtienen ingresos por regalías

Desventajas con licencias

1. Riesgo de proveer conocimientos tecnológicos valiosos a empresas extranjeras y perder el control de uso

2. Es difícil vigilar a los concesionarios y proteger los conocimientos registrados de la empresa

Estrategias de franquicias

            Las licencias funcionan bien para los fabricantes y los propietarios de tecnología registrada, las franquicias se prestan mejor para las iniciativas de expansión mundial de empresas de servicio y ventas al menudeo.

Ventajas de las franquicias

1. Obtener regalías

2. Aumentan su cobertura de mercado

3. No se invierten grandes cantidades de dinero

Desventajas de las franquicias

1. Mantener el control de calidad de los productos o servicios,

2. Decidir si los franquiciatarios extranjeros modifiquen el producto o el servicio para satisfacer necesidades de los clientes locales.

3. Conseguir el compromiso de los franquiciatarios en la congruencia y la estandarización

Estrategias de adquisición

Ventajas de la adquisición

1. Elevado control de operaciones y rapidez de entrada

2. Es una buena estrategia si el objetivo es obtener acceso a las capacidades esenciales o tecnológicas bien resguardadas de una empresa extranjera.

3. Romper las barreras de entrada al sector

Desventajas de la adquisición

1. Son costosas

2. Limita sus otras opciones de inversión

3. Adquirir una empresa extranjera es complicado

4. La distancia, la cultura y el idioma de la empresa adquirida

Estrategias de empresas tipo greenfield

            En esta estrategia de greenfield, la empresa crea un negocio subsidiario en el mercado extranjero al establecer toda la operación (plantas, sistemas de distribución, etc.) desde cero.

Ventajas de la empresa greenfield

1. Ofrecen gran control de operaciones

2. Atienden mejor las necesidades locales

3. Compiten de manera mas eficiente con los rivales locales

4. Ofrecen altos rendimientos que compensan su riesgo

5. Se puede contar con personal y conocimientos administrativos locales

Desventajas de las empresas greenfield

1. Representan una gran inversión sujeta a riesgo

2. Desviar recursos que se pueden invertir en otros proyectos

3. No funcionan bien en países sin mercados fuertes y bien afinados y que no ofrezcan protecciones legales

4. Es una ruta de entrada lenta

Estrategias de alianzas y entradas conjuntas

            Los convenios de colaboración con empresas extranjeras en forma de alianzas estratégicas o empresas conjuntas son muy comunes como medio de entrar en mercados extranjeros.

            La razón más importante para emplear alianzas estratégicas y empresas conjuntas como vehículo para la expansión internacional es que facilitan el reparto de recursos y riesgos. Cuando las empresas necesitan acceso o recursos complementarios para tener éxito en el extranjero; cuando la empresa conjunta requiere una inversión sustancial y cuando los riesgos son elevados, es el mayor atractivo de estas estrategias. Una empresa se beneficia en gran medida del conocimiento de un socio extranjero sobre las regulaciones gubernamentales locales, sobre los hábitos de compra y preferencias de productos de los consumidores, sobre las relaciones en los canales de distribución, etc.

Principales planteamientos estratégicos para competir internacionalmente

            La estrategia internacional de una empresa es tan solo una estrategia para competir en dos o más países al mismo tiempo. Es común que una empresa comience a competir internacionalmente al entrar en solo uno o quizás unos cuantos mercados extranjeros.

1) Estrategia multinacional: Pensar de manera local, actuar de manera local

            La estrategia multinacional se basa en la diferenciación de productos y servicios país por país, o por regíón, para satisfacer las diversas necesidades de los compradores y para abordar distintas condiciones de mercados locales. Es una buena elección para empresas que compiten sobretodo en sectores caracterizados por una competencia multinacional. Este tipo de estrategia implica contar con plantas en donde se fabriquen diferentes versiones del producto para cada mercado y adaptar el marketing y la distribución de acuerdo con las costumbres, culturas, normatividades y requerimientos de los mercados locales. En esencia, una estrategia multinacional representa un planteamiento de pensar y actuar totalmente de una estrategia internacional. Un planteamiento de este tipo solo es posible cuando la toma de decisiones se descentraliza. Dar a los administradores locales autoridad para tomar decisiones les permite abordar necesidades específicas del mercado y responder con prontitud a los cambios locales de demanda. También posibilita concentrar sus acciones competitivas, para disputar posiciones comerciales atractivas frente a los competidores locales, reaccionar ante las acciones de los rivales de manera oportuna y aprovechar nuevas oportunidades cuando se presentan.

            Un planteamiento de pensar y actuar y localmente para elaborar una estrategia es lo mas adecuado cuando la necesidad de reacciones locales es elevada debido a las diferencias significativas entre países en las condiciones demográficas, culturales y comerciales, y cuando es ilimitado el potencial de mejoras de eficiencia provenientes de la estandarización.

            A pesar de los beneficios obvios, las estrategias de pensar y actuar localmente tienen tres grandes inconvenientes:

1. Dificultan la transferencia de las capacidades, conocimientos y otros recursos de una empresa a través de las fronteras nacionales, pues las acciones de la empresa no se integran ni coordinan por dichas fronteras. Esto provoca que la empresa pierda innovación en general.

2. Eleva los costos de producción y distribución debido a la mayor variedad de diseños y componentes, corridas de producción mas pequeñas para cada versión del producto, y mayores inventarios.

3. No promueven la obtención de una ventaja competitiva mundial única. Cuando el planteamiento competitivo y la oferta de producto de una empresa varían de un país en país, la naturaleza y tamaño de cualquier ventaja competitiva también tiende a variar. En el mejor de los casos, las estrategias multinacionales son capaces de producir un conjunto de ventajas competitivas locales de diversos tipos y grados de fuerza.

2) Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente

            Una estrategia global difiere en gran medida de una multinacional porque adopta un planteamiento estandarizado e integrado globalmente para producir, empaquetar, vender y enviar los productos de la empresa a todo el mundo. Las empresas que aplican una estrategia global venden los mismos productos con las mismas marcas en todas partes, utilizan en gran medida los mismos canales de distribución en todos los países y compiten con base en las mismas capacidades y planteamientos de marketing en todo el mundo. Aunque la estrategia u oferta de producto de la empresa presente ajustes mínimos para adecuarse a situaciones especificas en unos cuantos países anfitriones, el planteamiento competitivo fundamental (costos bajos, diferenciación, mejores costos) permanece en gran parte intacto en todo el mundo y los administradores locales se apegan a la estrategia global.

            Pensar y actuar globalmente implica que los administradores de la empresa integren y coordinen las acciones estratégicas en todo el mundo y se expandan a la mayoría de las naciones, si no a todas, en donde haya una demanda significativa. Coloca una importancia considerable en forjar una marca global y de manera decidida busca oportunidades para transferir ideas, nuevos productos y capacidades de un país a otro. Las estrategias globales se caracterizan por actividades de la cadena de valor relativamente descentralizadas, como las de producción, distribución, materializar el potencial de eficiencia y las mejores prácticas, integrar las actividades de la cadena de valor y transferir capacidades de un lugar a otro conforme se desarrollan.

Ventajas de la estrategia global

• Mayor eficiencia por la estandarización
• VolúMenes elevados de producción reducen los costos, debido a las economías de escala o a la mayor experiencia.
• Duplica un modelo extenso de forma global con eficiencia.
• Cuando las necesidades de los compradores son relativamente homogéneas en todos los países y regiones.
• Se involucran niveles mas altos de I y D al repartir los costos entre un mayor volumen de producción.
• Es una respuesta de ajuste ante condiciones industriales marcadas por la competencia global.

Desventajas de la competencia global

• No permiten a la empresa abordar las necesidades locales de forma precisa como lo hacen los rivales locales.
• Elevan los costos de transporte y pueden implicar mayores aranceles.
• Tienen menos posibilidades de responder a los cambios en los mercados locales.
• Requieren mayores costos de coordinación debido a la complejidad de administrar acciones integradas globales.

3. Estrategia trasnacional: Pensar globalmente, actuar localmente

            Este tipo de estrategia intermedia conviene cuando hay necesidades relativamente altas de respuestas locales así como beneficios apreciables provenientes de la estandarización. Una estrategia trasnacional fomenta que una empresa piense globalmente y actué localmente para equilibrar estos objetivos dispares.

            A menudo las empresas aplican una estrategia trasnacional con técnicas de personalización en masa que les permita atender preferencias de manera eficiente y semi estandarizada.

Ventajas de la estrategia trasnacional

• Transfieren y aprovechan las destrezas y capacidades de las subsidiarias.

Desventajas de la estrategia trasnacional

• Son difíciles de instrumentar debido a la mayor complejidad que implica variar los elementos de la estrategia conforme a las condiciones de la situación.
• Exigen mucho a la organización debido a la necesidad de cumplir con objetivos que entran en conflicto al mismo tiempo.
• La implementación de la estrategia representa un esfuerzo costos y tardado, con un resultado incierto.

Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales

            Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales (o zonas geográficas) en los que una empresa obtiene grandes utilidades por su posición fuerte o protegida por disposiciones gubernamentales.

            En la mayoría de los casos, el santuario de rentabilidad mas crucial en términos estratégicos de una empresa es su mercado nacional, pero las empresas internacionales y globales también gozan de santuarios de rentabilidad en otras naciones donde tienen una posición competitiva importante.

            Las empresas que compiten en todo el mundo pueden tener mas santuarios de rentabilidad que las que lo hacen en pocos mercados nacionales, desde luego, un competidor de mercado único solo puede tener un santuario de rentabilidad.

Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo

            Las empresas que compiten por el liderazgo global deben considerar hacerlo en mercados de economías en desarrollo como China, India, Indonesia, Polonia, Rusia y México.

Opciones de estrategias para competir en mercados de países en desarrollo

• Prepararse para competir con precios bajos. Los consumidores de los mercados emergentes se concentran mucho en el precio, lo que ofrece la ventaja de costos bajos a los competidores locales a menos que una empresa encuentre otros medios para atraer compradores con precios bajos, además de ofrecer mejores productos.
• Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a las circunstancias locales. (sin que la empresa pierda su ventaja de escala global ni su valor mundial de marca).
• Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la empresa en otras partes.
• No entrar en los mercados emergentes donde no resulte práctico o económico el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.

Las experiencias de empresas que entran en mercados en vías de desarrollo como China, India, Rusia, Brasil y México indican que la rentabilidad casi nunca es rápida ni fácil. En ocasiones, establecer un mercado para los productos de la empresa se convierte en un proceso de largo plazo que implica la reeducación de los consumidores, hacer grandes inversiones en publicidad y promoción para modificar los gustos y hábitos de compra y modernizar la infraestructura local.

Estrategias para empresas de mercados emergentes para defenderse de los gigantes globales

1. Desarrollar modelos de negocios que aprovechen las deficiencias en las redes de distribución o infraestructura locales. La falta de redes bien establecidas de mayoristas y distribuidores, sistemas de telecomunicaciones, bancos o medios de publicidad dificulta a las grandes empresas internacionales migrar sus modelos de negocios probados en los mercados desarrollados a los países en desarrollo.

2. Emplear una comprensión fuerte de las necesidades y preferencias del cliente local para crear productos o servicios personalizados. Una empresa local puede ser capaz de explotar con astucia su orientación local: su conocimiento de las preferencias locales, su experiencia en productos tradicionales y sus largas relaciones con los clientes.

3. Aprovechar los aspectos de la fuerza laboral local que las grandes empresas multinacionales quizá no conozcan. Las empresas locales que carezcan de las capacidades tecnológicas de los nuevos participantes extranjeros talvez ´puedan confiar en mejor conocimiento de la fuerza laboral local para compensar alguna desventaja.

4 emplear estrategias de adquisiciones y crecimiento rápido para defenderse mejor de las empresas internacionales con intenciones de expandirase. Las empresas locales deben esforzarse en crear economías de escala y mejorar sus capacidades competitivas tan rápido como les sea posible para defenderse del arsenal de recursos las empresas internacionales.

5. Transferir la experiencia de la empresa a mercados internacionales e iniciar acciones para competir en el ámbito internacional. Cuando una empresa tiene recursos y capacidades lo bastante fuertes para competir en otros mercados, una opción estratégica viable es lanzar iniciativas para transferir su experiencia a mercados internacionales. Al continuar con la mejora de sus capacidades y aprender de su experiencia en mercados extranjeros, una empresa en ocasiones se ve capaz de competir a escala mundial, como gigante global emergente.

CAPITULO 8

Estrategia Corporativa

La diversificación y la empresa con múltiples negocios

Haga que todos los negocios de su empresa sean ganadores. No cargue con perdedores. JACK WELCH – Exdirector general de GE.

Cuando diversificarse

            En tanto una empresa dedique todos sus esfuerzos a capitalizar oportunidades de crecimiento rentables en su sector, no hay urgencia para diversificarse. Sin embargo, las oportunidades de crecimiento rentable a menudo se limitan a las industrias maduras y mercados en declive. Una empresa también puede encontrarse con oportunidades de mercado en descenso y ventas estancadas si su industria se vuelve competitivamente poco atractiva y rentable. Las perspectivas de crecimiento de una empresa disminuyen si la demanda del producto se reduce por la aparición de tecnologías alternativas, productos sustitutos o cambios rápidos de las preferencias de los compradores, o bien si la industria deja de ser rentable y atractiva para competir. En estas condiciones, la diversificación hacia nuevas industrias siempre requiere una atenta consideración, en particular si los recursos y capacidades de una empresa pueden emplearse de modo más fructífero en otras industrias.

Situaciones en que la empresa se convierte en candidato para la diversificación:

1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas tecnologías y productos complementen el negocio actual.

2. Cuando pueda articular sus recursos y capacidades actuales expandíéndose a giros en donde sean factores de prosperidad y activos valiosos.

3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir los costos al compartir o transferir recursos y capacidades que son competitivamente valiosos.

4. Cuando se tiene una marca poderosa conocida que puede transferirse a los productos de otros negocios y por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades de dichos negocios.

Justificación para diversificar

            Para albergar expectativas razonables de que las actividades de diversificación de una empresa produzcan valor agregado, una iniciativa de diversificación a nuevos giros debe pasar tres pruebas:

1. Prueba del atractivo de la industria. Que una industria sea atractiva depende principalmente de la presencia de condiciones industriales y competitivas que lleven a obtener utilidades y rendimientos sobre la inversión que sean igual o mejores que los de los giros actuales de la empresa.

2. Prueba del costo de entrada. El costo de ingreso en una industria deseada no debe ser tan grande que perjudique el potencial de obtener buenas utilidades. El atractivo de una industria no es razón suficiente para que una empresa diversifique a ese sector. De hecho, mientras mas atractivas sean las perspectivas de crecimiento y rentabilidad de largo plazo de industria mas caro será entrar en ella. Es probable que las barreras de entrada sean altas en industrias atractivas; si las barreras fueran bajas una avalancha de nuevos participantes desgastaría pronto el potencial de utilidades cuantiosas.

3. Prueba de la mejoría. Diversificarse en nuevos negocios debe significar un potencial para los negocios actuales de la empresa; los negocios nuevos, a su vez, deben desempeñarse mejor juntos, bajo una sola corporación de lo que harían si operaran por separado, efecto conocido como sinergia.

Estrategia para entrar en nuevos negocios

A) Compra de un negocio existente

b) Empresa conjunta o empresa de riesgo compartido, es el proceso de crear nuevos negocios como resultado de las operaciones de negocios establecidos de una empresa. También se le conoce como empresariado corporativo o intra empresariado, pues requiere cualidades de tipo empresarial en el interior de una organización mas grande.

La ruta de la diversificación

Negocios relacionados contra no relacionados

1. Diversificación en negocios relacionados: Consiste en formar la empresa alrededor de negocios que posean correspondencias estratégicas respecto de las actividades clave de la cadena de valor y bienes competitivos. Hay correspondencia estratégico siempre que una o más actividades que comprenden las cadenas valor de negocios diferentes sean tan parecidas que den oportunidades de compartir negocios o transferir los recursos y capacidades que permiten mejorar estas actividades.

Ventajas de la diversificación en negocios relacionados

1. Transferir experiencia especializada, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor competitivo de un negocio a otro.

2. Combinar las actividades relacionadas de las cadenas de valor de negocios distintos en una sola operación para bajar costos.

3. Explotar el uso común de una marca conocida que denote excelencia en cierto rango de productos

4. Compartir otros recursos que apoyen las actividades correspondientes de la cadena de valor del negocio, como las relaciones con los proveedores o una red de distribuidores.

5. Compromiso entre negocios para crear recursos y capacidades de valor competitivo

2. Diversificación en negocios no relacionados

            Las compañías que siguen una estrategia de diversificación en negocios no relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la que la alta administración vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros de manera constante. Estas empresas con frecuencia se denominan conglomerados, pues si interés de negocios varían ampliamente entre diversas industrias. Las empresas que aplican una diversificación no relacionada casi siempre entran en nuevos negocios mediante la adquisición de una empresa establecida en lugar de fundar una subsidiaria desde cero en el interior de sus propias estructuras corporativas o de participar en empresas conjuntas.

            Con una estrategia de diversificación en negocios no relacionados, el acento se pone en pasar las pruebas de atractividad y de costo de entrada, y al buen desempeño económico de los negocios objetivos. Así, una estrategia de diversificación en negocios no relacionados, los administradores de una empresa dedican mucho tiempo y esfuerzo a estudiar los negocios candidatos a ser adquiridos y a evaluar las ventajas y desventajas de conservar o vender los actuales. Para esto, se aplican tres criterios:

• Si el negocio cumple con los objetivos de rentabilidad y rendimiento sobre la inversión de la empresa.
• Si el negocio esta en una industria con potencial de crecimiento atractivo.
• Si el negocio es bastante grande para contribuir significativamente al resultado final de la empresa propietaria.

Estrategias combinadas de diversificación

En negocios relacionados y no relacionados.

            En la practica la composición de los negocios de las compañías diversificadas varían considerablemente; algunas en realidad son empresas con negocio dominante; es decir; un negocio “esencial” que genera de 50 a 80 % del total de los ingresos y un grupo de pequeños negocios, relacionados o no relacionados, que abarcan el resto. Algunas empresas se diversifican estrechamente en dos o cinco negocios, relacionados o no. Otras están diversificadas ampliamente en una gama extensa de negocios relacionados, no relacionados o de ambos tipos.

            La combinación de estrategias de negocios relacionados y no relacionados tiene un atractivo particular para empresas con una mezcla de activos competitivos valiosos, que cubran el espectro de recursos y capacidades generalizadas y especializadas.

Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada

            El análisis de empresas diversificadas parte del método y concptos usados por empresas de negocio único, pero hay aspectos adicionales que deben considerarse y un par de nuevas herramientas por dominar. El procedimiento para evaluar ventajas y desventajas de una estrategia de una empresa diversificada y decidir que acciones emprender consta de seis pasos:

1. Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversifico la empresa, tanto en lo individual como en grupo.

2. Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocio de la empresa, y determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.

3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la empresa.

4. Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su grupo de negocios actuales

5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios de las mejores a las peores y determinar cual es la prioridad de la casa matriz a asignarle recursos.

6. Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejoras el desempeño general de la corporación

1. Determinar la atractividad de una empresa

            Para evaluar lo atractivo de la estrategia de una empresa diversificada debemos contestar algunas preguntas:

A) Todas las industrias en las que se ha diversificado la empresa representan un buen negocio?

b) ¿Cuáles son las industrias mas atractivas entre aquellas en las que opera la empresa y cuales son menos atractivas? Comparar la atractividad de las industrias y clasificarlas de las mas a la menos atractiva es un prerrequisito para asignar con inteligencia los recursos corporativos entre los diversos negocios.

c) ¿Qué tan atractivo es todo el grupo de industrias en el que invirtió la empresa? La respuesta señala si el grupo de industrias promete crecimientos y rentabilidad atractivos.

Cuanto mas atractivas sean las industrias (individual y como grupo) en las que opera una empresa, mejores son sus perspectivas de desempeño a largo plazo.

Calcular puntuaciones de atractividad de las industrias

Una herramienta analítica simple y confiable consiste en fijarse calificaciones cuantitativas de atractividad de las industrias para medirlas, jerarquizarlas de las mas a la menos atractivas de todas las industrias del grupo.

Entre los indicadores clave del atractivo de una industria se encuentran los siguientes:

• Factores sociales, políticos, legales y ambientales.
• Factores temporales y cíclicos.
• Incertidumbre en la industria y riesgo del negocio.
• Tamaño del mercado y tasa proyectada de crecimiento.
• Rentabilidad de la industria.
• Intensidad de la competencia
• Oportunidades y amenazas.

Con las siguientes medidas se suele determinar el atractivo de una industria desde esta perspectiva de múltiples negocios:

• Presencia de correspondencias estratégicas entre industrias. Cuanto mas corresponden la cadena de valor y los requisitos de recursos de la industria con las actividades de la cadena de valor, de otras en la que la empresa tiene operaciones mas atractiva será la compañía sigue una diversificación de negocios relacionados.
• Necesidad de los recursos. Las industrias que tienen necesidades de recursos que están al alcance de la empresa son mas atractivas que la industrias donde el capital y otros recursos pudieran amenazar los recursos financieros de la compañía y sus capacidades organizacionales.

Después de fijar un conjunto de métrica convenientes a la atractividad de una empresa diversificada, a cada medida se le asignara una ponderación que refleje su importancia relativa para determinar el atractivo de la industria. La intensidad de la competencia en una industria casi siempre tiene una gran peso. A las consideraciones de correspondencia estratégica debe asignárseles un peso mayor en el caso de compañías dcon estrategias de diversificación en negocios relacionados; pero para las empresas con estrategias de necios no relacionados pueden asignarse pesos menores o aun descartar de la liste de métricas de atractividad las correspondencias estratégicas con otras industrias. Los pesos de importancia de estos factores deben sumar 1.0.

En seguida se califican todas las industrias en cada una de las medidas de atractividad con una escala de 1 a 10. Recordemos que cuanto más  intensa es la competencia en una industrias menos es su calificación de atractividad.

En seguida se calculan las calificaciones ponderadas de atractivo multiplicando la calificación de la industria en cada medida por la ponderación correspondiente. La suma de las calificaciones ponderadas de todas las medidas de atractividad proporciona una calificación general de la atractividad de una industria.

2. Evaluar la fuerza competitiva de una unidad de negocio

La evaluación de la fuerza y la posición competitiva de cada unidad comercial en su industria revela las oportunidades de prosperar y proporciona también la base para clasificar la competitividad de las unidades mas fuerte a la mas débil y calcular las fortalezas competitivas de todas las unidades como grupo.

Los factores siguientes se toman en cuenta para cuantificar las fortalezas competitivas de las filiales de una empresa diversificada

• Participación relativa en el mercado. Se define como la proporción de su participación en relación con la de la principal empresa rival de la industria, medida en volumen de unidades, no de dinero. Por ejemplo, una participación de 10% no indica una grana fuerza competitiva si la participación del líder es de 50 % pero una de 10% es bastante fuerte si la parte de líder es de apenas 12% por eso la participación del mercado relativa de una compañía es una mejor medida de la fortaleza competitiva que una basada en cifras monetarias o en volumen de unidades.
• Costos en relación con los costos de los competidores
• Capacidad de igualar o superar a los rivales en los principales atributos de los productos.
• Imagen de marca y reputación.
• Otros recursos y capacidades de valor competitivo.
• Capacidad de beneficiarse de correspondencias estratégicas con otros negocios de la empresa.
• Capacidad de negociar provechosamente con los principales proveedores y clientes.
• Alianzas y sociedades de colaboración con proveedores y compradores.
• Rentabilidad en relación con los competidores.

Una rentabilidad superior al promedio indica una ventaja competitiva, mientras que las unidades inferiores denotan una desventaja.

Los pesos de importancia deben sumar 1.0. A continuación cada unidad de negocios se califica en cada una de las medidas de fortaleza seleccionadas con una escala de 1 a 10. Las calificaciones de fortaleza ponderadas se calculan multiplicando la calificación de la unidad de negocio en cada medida de fuerza por la ponderación asignada, La suma de las calificaciones ponderas de todos las medidas de fortaleza arroja una medida cuantitativa de la fortaleza general y la posición competitiva de una unidad de negocio.

Matriz de nueve celdas para mostrar el atractivo y la fortaleza competitiva de una industria

El atractivo de una industria se grafica en el eje vertical y la fuerza competitiva en el horizontal. Se produce una rejilla de nueve celdas si se divide el eje vertical en tres regiones (fortaleza competitiva grande, mediana o escasa), la atractividad mayor se asocia con calificaciones 6.7 o mayores en una escala de 1 a 10, la atractividad mediana en calificaciones de 3.3 a 6.7 y la atractividad baja con calificaciones de menos de 33. Del mismo modo, la fortaleza competitiva se tiene con una calificación mayor de 6.7, la fortaleza promedio, de 3.3 a 6.7, y la fortaleza baja menos de 3.3. Cada unidad de negocio se grafica en la matriz de nueve celdas de acuerdo con su calificación general de tractividad y de fortaleza y se muestra como una burbuja. El tamaño de cada burbuja responde a una escala de porcentaje de ingresos que genera el negocio en relación con los ingresos totales de la corporación.

La ubicación de las unidades de negocio en la matriz de atractividad y fortaleza proporciona una guía valiosa para asignarles recursos corporativos. En general, la perspectivas de una empresa diversificada de buen desempeño conjunto mejoran si se concentran los recursos de la corporación y la atención estratégica en las unidades de negocio que tienen la mayor fortaleza competitiva y que se posicionan en industrias muy atractivas.

3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios

            Este paso es innecesario en caso de empresas diversificadas cuyos negocios sean diferentes (no hay correspondencia estratégica).

            Verificar el potencial de obtener una ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios consiste en buscar y evaluar que beneficios pueden sacar una empresa de concordancias en la cadena de valor.

            La prueba verdadera es determinar que valor competitivo puede generarse de esas correspondencias:

¿En que medida se pueden ahorrar costos?

¿Cuánto valor competitivo se obtiene de la trasferencia de habilidades, tecnología o capital intelectual entre negocios?

¿Transferir una marca poderosa a los productos de los negocios afines aumentara significativamente las ventas?

¿La colaboración entre negocios para crear o fortalecer las capacidades competitivas traerá ganancias significativas en su mercado o en su desempeño financiero?

4. Verificar la correspondencia entre recursos

            En empresas con una estrategia de diversificación relacionada, hay correspondencia de recursos cuando los negocios de la empresa fortalecen su mezcla general de recursos y capacidades y cuando los negocios se ajustan a los requerimientos de recursos a lo largo de sus cadenas de valor critica para el éxito de los negocios. En empresas que aplican una diversificación no relacionada, existe correspondencia de recursos cuando la empresa propietaria tiene capacidades como matriz corporativa de negocios no relacionados, recursos de naturaleza general que puede compartir o transferir sus negocios o componentes, y recursos o corporativos suficientes para apoyar a todo grupo de negocios sin esparcirlos demasiado.

            Si bien el capital adicional por lo general se obtiene en los mercados financieros, es importante que una empresa diversificada cuente con un mercado de capital interno que apoye los requerimientos de su línea de negocios. Entre mas capaz sea una empresa diversificada de financiar inversiones en sus negocios mediante flujos de efectivo generados internamente en lugar de hacerlo mediante la emisión de bonos o prestamos, mas fuerte es su correspondencia de recursos financieros y menos depende de recursos financieros externos.

            Un enfoque de cartera de negocios para garantizar la correspondencia financiera entre los negocios de una empresa se basa en el hecho de que los negocios distintos tienen distintos carácterísticas de flujos de efectivo e inversión. Por ejemplo, las unidades comerciales en industrias de crecimiento acelerado se llaman cerdos ce efectivo, porque los flujos de dinero que son capaces de generar con sus operaciones internas no bastan para financiar su expansión. Para mantener el ritmo del aumento de la demanda, los negocios en crecimiento acelerado necesitan cuantiosas inversiones de capital anuales para obtener nuevas instalaciones y equipo, desarrollo de nuevos productos o mejoras tecnológicas y para y para canalizar una capital de trabajo que sustente la expansión del inventario y una base mayor de operaciones. Un negocio en una industria de crecimiento acelerado se vuelve un cerdo de efectivo mas grande aun cuando tiene participación pequeña en el mercado y sigue una estrategia orientada a convertirse en líder de la industria.

            En contraste, las unidades de negocio con posiciones de liderazgo en mercados en industrias maduras pueden ser vacas de efectivo, las cuales son negocios que generan excedentes sustanciales de dinero sobre lo que necesitan financiar bien sus operaciones. Los líderes del mercado en industrias lentas generan cuantitativos flujos de efectivo mayores a los que necesitan para crecer y reinvertir, porque su posición de liderazgo industrial les da volúMenes de ventas y la reputación para ganar utilidades atractivas y también porque la naturaleza lenta de su industria entraña requisitos de inversión anual modestos. Las vacas de efectivo aunque no siempre son atractivas desde el punto de vista de crecimiento, son negocios valiosos desde la perspectiva de los recursos financieros. Los excedentes de flujos de efectivo que generan pueden destinarse a pagara los dividendos de la operación, financiar adquisiciones y proveer fondos para invertir en los cerdos de efectivo prometedores de la empresa.

5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos.

            Este paso consiste en jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores y determinar cuales llevan la prioridad en cuanto a la asignación de los recursos y nuevas inversiones de capital de la corporación propietaria.

            Las consideraciones mas importantes al juzgar el desempeño de una unidad de negocios son el crecimiento de las ventas, aumento de utilidades, contribución a las ganancias de la empresa y rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. A veces el flujo de efectivo requiere de una consideración especial. Como regla, los análisis anteriores, tomados en conjunto, indican cuales unidades cuentan con la posibilidad de obtener un buen desempeño en el futuro y cuales van a rezagarse. Es solo un pequeño paso ir de clasificar las perspectivas de las unidades de negocio a obtener conclusiones sobre la capacidad de la empresa de lograr un desempeño fuerte, mediocre o débil en los años siguientes.

6. Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación

            El diagnóstico y las conclusiones que de desprenden de los cinco pasos de análisis precedentes fijan el programa para prepara iniciativas estratégicas que mejoren el desempeño general de una empresa diversificada. Las opciones de estrategia corporativa una vez que la empresa se diversifica se reducen a cuatro categorías de acciones:

1. Apegarse a la línea actual de negocios y buscar las oportunidades que se presenten

Esta opción es lógica cuando ofrecen oportunidades atractivas de crecimiento y puede confiarse con que generen valor económico para los accionistas. Mientras los negocios de la empresa la pongan en buena posición para el futuro y estos tengan buenas correspondencias estratégicas y de recursos no es necesario agitar las aguas con cambios grandes en la cartera de negocios de la compañía.

2. Ensanchar el alcance de negocios de la empresa haciendo nuevas adquisiciones en nuevas industrias

Muchas veces las empresas diversificadas consideran deseable reforzar las posiciones en nuevas industrias, relacionadas o no relacionadas. Hay varios factores que las motivan: Uno es el potencial de transferir recursos y capacidades a otros negocios relacionados o complementarios; el segundo factor es el cambio rápido en las condiciones de uno o mas negocios esenciales de la empresa causados por innovaciones tecnológicas, legislativas o de productos nuevos, que modifican los requisitos y las preferencias de los compradores. El tercer motivo es muy importante, para agregar negocios es completar y fortalecer la posición en el mercado y las capacidades competitivas de uno o más de los negocios actuales.

3. Retirar inversiones en ciertos negocios y retraerse a una menor base de operaciones de negocios

4. Reestructurar la línea de negocios de la empresa con una combinación de retiros de inversiones y nuevas adquisiciones para cambiar por completo la composición de negocios de la empresa. Reestructurar una empresa diversificada en su conjunto (reestructuración corporativa) implica retirar inversiones en algunos negocios y adquirir otros para dar una fisionomía totalmente nueva a la composición de negocios de la empresa. Practicar una “cirugía mayor” en el grupo de negocios de una compañía es una opción estratégica atractiva si su desempeño financiero es presionado o perjudicado por:

* Demasiadas empresas lentas, a la baja, de poco margen o en general poco atractivas.

* Demasiados negocios débiles para competir.

* Bajas continuas en la participación de mercado de una o más unidades importantes, que son presa fácil de competidores mas conocedores del mercado.

* Una carga excesiva de deuda, con pagos de intereses que declaran una buena parte de la rentabilidad.

* Compras mal elegidas que no estuvieran a la altura de lo esperado.

Comparar las cadenas de valor de empresas rivales

El principal propósito del análisis de la cadena de valor es facilitar una comparación, actividad por actividad, de la eficacia y eficiencia con que una empresa entrega valor a sus clientes en relación con sus competidores. Para que una empresa permanezca competitiva es crucial que desempeñe actividades de manera rentable, sin importar cual elija descartar. Una vez identificadas las principales actividades de la cadena de valor, el siguiente paso es evaluar la competitividad de costos de la empresa (costo basado por actividades) para determinar lo que le cuesta efectuar cada actividad de la cadena de valor (y los activos requeridos incluido el capital de trabajo).

El Benchmarking

Una vez que una empresa cuenta con una buena estimación de costos y eficacia de cada una de las actividades principales en su propia cadena de valor y tiene suficientes datos relativos a las actividades de la cadena de valor de proveedores y socios de distribución, esta lista para explorar como se compara en estas dimensiones con los rivales clave, aquí entra el benchmarking.

El benchmarking (punto de referencia)

compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas –Como se administran los inventarios, como se ensamblan los productos, la rapidez con la que se colocan productos nuevos en el mercado, como se toman y despachan los pedidos de los clientes- y después se contrastan los costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del BM son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber como otras empresas redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones.

Pregunta 5

– ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?

El análisis de recursos y capacidades junto con la cadena y el benchmarking revela si una empresa tiene como ventaja competitiva sobre los rivales con base en recursos, capacidades y actividades individuales. Estas herramientas también sirven para evaluar la ventaja competitiva atribuible a un grupo de recursos y capacidades. Los grupos de recursos en ocasiones pasan las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso aunque los componentes individuales del grupo de recurso no las superen. El análisis de recursos y de la cadena de valor/ benchmarking de los recursos, capacidades y actividades de la empresa (individual y grupal)
son necesarios para determinar si la empresa es competitivamente mas fuerte o más débil que sus rivales principales.  Al elaborar una evaluación general de la competencia de una empresa, dos preguntas son de particular importancia:

1.-

¿Dónde se ubica la empresa en relación con sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el éxito comercial?

2.-

¿La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva neta en relación con sus principales competidores? Junto con el análisis de la cadena de valor, también revela las fortalezas competitivas de la empresa, es decir, permite ver si esta o sus rivales tienen la ventaja respecto de recursos, capacidades y actividades competitivamente importantes. Además, las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso indican si alguna de estas ventajas es sustentable.
El análisis FODA ofrece una panorámica más completa y predecible de la situación general de la empresa al investigar, todo el conjunto de sus fortalezas y debilidades en relación con los rivales y ambiente externo.

El primer paso de una evaluación de fortaleza competitiva es enlistar los factores básicos de éxito de la industria y las mediciones más ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (de seis a diez).
El segundo paso es asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia percibida; es muy poco probable que las diversas medidas tengan la misma importancia.
El tercer paso es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada medida de fortaleza competitiva. Las escalas numéricas del 1 al 10 son mejores, si bien las clasificaciones como “más fuerte” (+), “más débil” (-) “más o menos igual” (=) serian adecuadas si la información fuera escasa y la asignación numérica implicara una falsa precisión. 
El cuarto paso es multiplicar las clasificaciones de fortaleza por su ponderación de importancia para obtener calificaciones ponderadas de fortaleza (una clasificación de fortaleza de 4  por una ponderación de .20 da una calificación ponderada de fortaleza de .80).
El quinto paso es sumar las calificaciones ponderadas sobre cada medida para obtener clasificaciones ponderadas de fortaleza competitiva general de cada empresa.
El sexto paso es emplear las clasificaciones generales de fortaleza para llegar a conclusiones sobre las dimensiones y el grado de la ventaja o desventaja competitiva neta y tomar nota especifica de las áreas fuertes y débiles.
Las clasificaciones por medida revelan que las áreas competitivas en las que una empresa es más fuerte y más débil, respecto de quien.  Las clasificaciones de fortaleza competitiva general indican cómo se agregan todas las medidas de fortaleza, es decir, si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva general neta respecto de cada rival.

Pregunta 6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?

            El paso final y más importante es centrarse en los problemas estratégicos exactos que debe abordar y resolver la administración.

            La lista de preocupaciones y problemas a abordar contemplan:

• Como retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros.
• Como combatir los descuentos de precios de los rivales.
• Como reducir los costos altos de la empresa y despejar el camino para reducciones de precios.
• Como sustentar la actual tasa de crecimiento de la empresa a la luz de una demanda decreciente del comprador.
• Si debe expandir la línea de productos de la empresa.
• Si deben corregir sus deficiencias competitivas con la adquisición de una empresa rival que posee las fortalezas faltantes.
• Si debe entrar en mercados extranjeros con rapidez o con cautela.
• Si debe reubicar la empresa en otro grupo estratégico.
• Que hacer sobre un interés creciente del comprador en productos sustitutos.
• Que hacer para combatir el envejecimiento demográfico de la base de clientes de la empresa.

CAPITULO 5

Las  estrategias competitivas genéricas

“La esencia de la estrategia reside en la creación de las ventajas competitivas de mañana antes de que los competidores logren imitar las que se poseen hoy”. –Gary Hamel y C.K. Prahalad.

“De lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de valor” –Michael E. Porter.

Los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reduce a:

1. Si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho

2. Si la empresa persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación del producto

Estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes:

1

Estrategia de costos bajos

Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los competidores y llegar a un espectro más amplio de clientes.

2. Estrategia de diferenciación amplia

Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan a un espectro amplio de compradores.

3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo

Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación

Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrece la competencia.

5. Estrategia de mejores costos del productor

Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los competidores. Esta opción es una estrategia hibrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y costos bajos de un modo único.

1. Estrategia de costos bajos

Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la única que provee los productos con costos más bajos. El objetivo estratégico de una empresa de costos bajos es lograr reducir significativamente más que sus rivales.  Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de las formas siguientes:

a) Usar la ventaja de costos bajos para mejorar precios y atraer clientes sensibles al precio en número suficiente para aumentar las utilidades.

b) Abstenerse de bajar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio contar con precios más o menos igual al de los rivales.

   La empresa debe explotar todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales.  Entre las medidas para bajar costos tenemos las siguientes:

1. Aprovechar de todas las economías de escala disponibles.
2. Aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje/ experiencia.
3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad.
4. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministros.
5. Utilizar insumos de menor costo que no impliquen un sacrificio de la calidad.
6. Utilizar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores de la cadena de valor para obtener concesiones.
7. Utilizar sistemas de comunicación y tecnologías de la información.
8. Adoptar tecnología avanzada de producción y diseño de productos para mejorar la eficiencia.
9. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical.
10. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa.