Fundamentos de la Administración Estratégica y Gobierno Corporativo Empresarial

Resumen de Capítulos: Fundamentos de la Gestión Empresarial

Capítulo 1: Conceptos Básicos de Administración Estratégica

1.1 Estudio de la Administración Estratégica

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas (estratégicas) que determinan el rendimiento de una empresa a largo plazo. Se fundamenta en los pasos básicos de la administración: planeación, organización (implementación), dirección y control, incluyendo la evaluación de oportunidades y amenazas. La administración estratégica abarca la planificación estratégica, el análisis ambiental y la evaluación de la industria.

Etapas de la Administración Estratégica: “Para manejar un mundo (entorno) cambiante”

Planificación financiera básica: Es simple, con un horizonte de tiempo generalmente de un año. Se basa en presupuestos y su análisis, utilizando información interna de la empresa.
Planificación basada en pronósticos: Ante la limitación de los presupuestos anuales, las empresas buscan información adicional en el “ambiente”, incrementando el horizonte de tiempo a 5 años para proyectos a largo plazo. Esta etapa consume tiempo al evaluar la factibilidad presupuestaria acorde a los proyectos.
Planificación (estratégica) orientada externamente: La alta administración toma el control. Es la etapa donde realmente inicia la planificación estratégica, a menudo debido a la ineficacia de las etapas anteriores. Se busca responder a los cambios del mercado y de los competidores, concentrando el esfuerzo en “cómo responder a los cambios” del dinámico mercado.
Administración estratégica: Se forman grupos de planificación con administradores y empleados clave de todos los niveles. Es un proceso transversal que atraviesa todas las áreas y departamentos. Incluye la definición de escenarios probables, respuestas a estos y estrategias de contingencia.

Beneficios de la Administración Estratégica

Las empresas que aplican una correcta administración estratégica obtienen mejores rendimientos que aquellas que siguen el modelo tradicional. Al enlazar sus acciones con el entorno cambiante y sus competidores, reducen la posibilidad de caer en declive debido al dinamismo del mercado.

Globalización y Aparición del E-commerce

La introducción del e-commerce ha generado un cambio de paradigma en los negocios, con nuevas formas de transacción basadas en internet. Esto exige una administración estratégica activa para que las empresas, cada vez más grandes y competitivas, puedan responder a los cambios constantes del mercado.

1.3. Teorías de Adaptación Organizacional

Se han propuesto diversas teorías para explicar el encaje empresa-ambiente:

Teoría de la ecología de poblaciones: Una vez establecida en un nicho específico, la empresa es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes de dicho nicho.
Teoría de la institución: La empresa puede adaptarse a condiciones cambiantes imitando a otra que ya lo haya hecho.
Teoría de la perspectiva de las opciones estratégicas: Las empresas se adaptan y, además, evolucionan o rediseñan su propio ambiente. Es la teoría que más se acerca a la administración estratégica.
Teoría del aprendizaje organizacional: La empresa se adapta de manera defensiva a los cambios, pero utiliza su conocimiento propio para lanzar una ofensiva y lograr un mejor encaje en el ambiente.

Conclusión: Las empresas tienden gradualmente a entender y adaptarse, pasando de un modelo vertical a uno horizontal para lograr una adaptación veloz y eficaz.

1.4 Creación de una Organización que Aprende

Se refiere a la creación de una empresa que crea, adquiere y materializa el conocimiento propio y el del ambiente general. Estas empresas poseen una rápida adaptabilidad a los cambios y son hábiles en:

Resolución sistemática de problemas.
Experimentación con nuevos enfoques.
Aprendizaje basado en la experiencia (propia o ajena).
Rápida transferencia del conocimiento a través de la organización.

1.5 Modelo Básico de la Administración Estratégica

Análisis Ambiental: Identificación de los factores estratégicos, empleando el análisis FODA (Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas – OA; Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades – FD).
Formulación de la Estrategia: Basándose en el FODA, la empresa establece: misión (propósito o razón de existencia), objetivos (claros y precisos sobre el logro a un periodo determinado), estrategia (“plan maestro” para lograr misión y objetivos, maximizando ventajas y minimizando desventajas) y directrices políticas. Tipos de estrategias:
- A) Estrategia Corporativa: Concordancia con estabilidad, crecimiento y reducción. Es la idea macro de la alta gerencia, orientada al crecimiento y la administración de las distintas líneas de negocio.
- B) Estrategia de Negocios: Ocurre a nivel de producto o unidad de negocio, buscando el mejoramiento de la posición de los productos o servicios dentro de la industria o mercado.
- C) Estrategia Funcional: Elaboración de un plan de acción para cada área funcional específica (ej. Finanzas) para mejorar el rendimiento de los recursos y capacidades.
Implementación de la Estrategia: Proceso de ejecución de estrategias y políticas mediante el desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Implica una serie de cambios organizacionales.
Evaluación y Control: Supervisión de actividades y resultados. Es fundamental para evidenciar debilidades y permitir la mejora continua del proceso.
Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje: Fase final que implica el análisis de la información obtenida para mejorar durante el siguiente periodo.

Modos de la Toma de Decisiones según Mintzberg

A) Modo Empresarial: La estrategia es definida por un individuo poderoso, enfocándose en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la visión del fundador mediante decisiones audaces.
B) Modo Adaptativo: Caracterizado por ofrecer soluciones reactivas a problemas existentes, más que por una búsqueda proactiva de oportunidades.
C) Modo de Planificación: Implica la recopilación sistemática de información para el análisis, la generación de alternativas estratégicas viables y la selección racional de la más apropiada. Incluye búsqueda proactiva y solución reactiva.
D) Incrementalismo Lógico: Síntesis de los modos de planificación y adaptativo. La alta administración tiene claros misión y objetivos, pero utiliza un método interactivo, examinando el futuro, experimentando y aprendiendo a partir de compromisos parciales (graduales).

Capítulo 2: Gobierno Corporativo

Corporación

Permite a diferentes partes aportar capital, capacidades, destrezas y mano de obra. Consta de tres personalidades:

i) Inversionista-accionista: Participa de utilidades, pero no en las operaciones directas. Eligen a los directores.
ii) Administración: Participa en las operaciones, pero no en la provisión de fondos (presupuestos).
iii) Directiva (Junta Directiva): Gobierna la corporación, influye directamente en el rendimiento a largo plazo y toma decisiones sobre presupuestos e inversiones.

La combinación de estas tres personalidades define el gobierno corporativo, que determina el rendimiento y la dirección de la corporación.

Responsabilidades de la Junta Directiva

Establecer la estrategia corporativa, misión y visión.
Contratar o despedir al CEO y alta directiva.
Controlar y supervisar la administración de alto nivel.
Revisar y aprobar la utilización de recursos.
Velar por el cumplimiento de los intereses de los accionistas.
Dirección acorde a las leyes de los estados a los cuales pertenecen las corporaciones.

Papel de la Junta Directiva en la Administración Estratégica

Vigilar.
Evaluar e influir.
Iniciar y determinar.

Cada uno de estos papeles se relaciona con la estrategia de la empresa.

Grado de Involucramiento en la Administración Estratégica (de pasivo a activo)

Fantasma: Nula participación.
Aprobación máquina: Los funcionarios toman decisiones; el directorio vota sobre recomendaciones.
Revisión mínima: Revisión de asuntos específicos presentados por los funcionarios.
Participación nominal: Participación limitada en ejecución o revisión de decisiones.
Participación activa: Aprueba, cuestiona y toma la decisión final acorde a la misión de la empresa.
Catalizadora: La junta directiva lidera la toma de decisiones respecto a misión y objetivos, definiendo políticas internas y externas.

Generalmente, cuanto más pequeña es la empresa, menor es la participación de la junta directiva (más cerca del grado fantasma).

Miembros de la Junta Directiva

Directores Internos: Empleados que funcionan dentro de la misma corporación.
Directores Externos: Funcionarios que pertenecen a otra corporación o no están bajo subordinación de esta.

Las grandes corporaciones suelen tener más directores externos para asegurar información objetiva del entorno.

Teoría de la agencia: Los directores evitan la toma de decisiones para adquirir beneficios propios.
Teoría del servidor: Los directores se identifican con la corporación y su éxito, lo cual puede restar objetividad a las decisiones.
Ley de Sarbanes-Oxley: Protege a los accionistas de las negligencias o malas decisiones de la junta directiva.

Evaluación del Gobierno Corporativo

Existen compañías dedicadas a evaluar el gobierno corporativo. Una empresa como S&P analiza puntos clave como:

Estructura de la propiedad y la influencia de los directores.
Relaciones y derechos de las partes interesadas (stakeholders).
Transparencia financiera y divulgación de información.
Estructura y procesos.

Aunque el sistema de evaluación de S&P es conocido, las evaluaciones específicas realizadas por estas empresas son confidenciales y quedan en el registro de la empresa evaluada.

Capítulo 4: Análisis Ambiental y Análisis Industrial

Análisis Ambiental

Es la vigilancia, evaluación y difusión de información de los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la operación (relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades).

Ambiente de Tareas

Elementos o grupos que influyen directamente en la corporación (gobiernos, comunidades locales, proveedores, competidores, clientes, acreedores, empleados, sindicatos, grupos de interés).

Ambiente Social (PESTEL)

Política
Económica
Social o sociocultural
Tecnológica
Ecológica
Legal

Identificación de Factores Estratégicos Externos

El origen de la ventaja competitiva reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental antes que la competencia.

La inclinación a rechazar información desconocida y negativa se conoce como miopía estratégica.

Matriz de Prioridad de Situaciones

Ayuda a los administradores a decidir qué tendencias ambientales deben ser simplemente detectadas (prioridad baja) y cuáles deben analizarse como factores estratégicos (prioridad alta).

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Enfoque de Porter del Análisis de la Industria

Amenaza de nuevos participantes: (Economía de escala; Diferenciación de productos; Requerimiento de capital; Costos de cambio; Acceso a canales de distribución; Política gubernamental).
Rivalidad entre empresas existentes: (Número de competidores; Tasa de crecimiento de la industria; Características del producto; Monto de los costos fijos; Capacidad; Altura de la barrera de salida; Diversidad de los rivales).
Amenaza de productos o servicios sustitutos: Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a los precios cobrables.
Poder de negociación de los compradores: (Gran volumen de compra; Capacidad de integrarse hacia atrás; Bajo costo de cambio de proveedor; Poca importancia del producto adquirido para la calidad final del comprador).
Poder de negociación de los proveedores: (Dominio de la industria proveedora; Producto único con costos de cambio; Capacidad de integrarse hacia adelante).
Poder relativo de otras partes interesadas.

Evolución de la Industria

Industria fragmentada: Ninguna empresa tiene gran participación; la competencia es cerrada entre muchas empresas que sirven a pequeños segmentos.
Industria consolidada: Dominada por algunas empresas grandes que luchan por diferenciar sus productos.

Clasificación de Industrias Internacionales

Industrias multinacionales: Específicas de cada país o grupo de países; adaptan productos/servicios a necesidades locales específicas.
Industrias globales: Operan a nivel mundial, elaborando productos con adaptaciones mínimas (ej. aviones comerciales, automóviles).

Factores que determinan la clasificación:

Presión para coordinarse con las CMN (Corporaciones Multinacionales) que operan en esa industria.
Presión de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales.

Si la presión para coordinarse es fuerte y la de respuesta local es débil, la industria tiende a ser global. Si la presión de respuesta local es fuerte y la de coordinación es débil, tiende a ser multinacional.

Grupos Estratégicos

Conjunto de unidades de negocios o empresas que siguen estrategias semejantes con recursos semejantes.

Tipos Estratégicos

A) Defensores: Líneas de productos limitadas, centradas en mejorar la eficacia (orientados hacia los costos).
B) Prospectores: Centrados en la innovación de productos y oportunidades de mercado (orientados hacia las ventas).
C) Analizadores: Operan con un área de productos estable (eficiencia) y otra variable (innovación).
D) Reactores: Carecen de una relación congruente entre estrategia, estructura y cultura.

Capítulo 5: Análisis Organizacional y Dirección Estratégica

5.1 Enfoque Basado en el Análisis Organizacional

No basta con el análisis externo (Amenazas y Debilidades); se requiere identificar factores estratégicos internos: Fortalezas y Debilidades. Esto implica la identificación y desarrollo de recursos, competencias y capacidades (“lo que sabe hacer de manera bien o superior” la empresa).

Recursos: Activos de la organización (físicos u organizacionales/funcionales).
Capacidades: Capacidad de la corporación para explotar sus recursos.
Competencia: Puede ser central (atraviesa fronteras divisionales y está ampliamente diseminada) o distintiva (debe cumplir el test VRIO).

Test VRIO

Valor: ¿Proporciona valor al cliente superior al de los competidores? (Genera ventaja competitiva).
Rareza: ¿Los competidores poseen competencia similar? Implica ser única u original.
Inimitabilidad: ¿Qué tan costoso es para otros imitarla? Añade un grado de diferenciación.
Organización: ¿Está la organización capacitada y organizada para explotar esta competencia o recurso?

Si la respuesta a cada punto es positiva para una competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.

“Aunque una competencia distintiva se considera ciertamente una fortaleza clave de una corporación, las fortalezas clave no siempre son competencias distintivas.”

Factor estratégico → Decisión estratégica.

El deseo de crear o mejorar una competencia central impulsa a empresas emprendedoras a ubicarse cerca de competidores, formando conglomerados o clusters, lo que facilita el acceso a empleados, información y la verificación de avances.

Determinación de la Sostenibilidad (Durabilidad) de una Ventaja Competitiva

Dos características determinan la sostenibilidad:

Durabilidad: Velocidad en que recursos, competencias centrales y capacidades caen en obsolescencia.
Inimitabilidad: Velocidad en que recursos, competencias centrales y capacidades puedan ser copiados o imitados.

Tres factores clave para que una competencia sea imitable:

Transparencia: Velocidad con que otras empresas entienden la estrategia (relación recurso-capacidad).
Capacidad de transferencia: Habilidad para juntar recursos y capacidades para afrontar un desafío futuro.
Replicabilidad: Habilidad de los competidores para imitar recursos y capacidades.

Es más fácil imitar estrategias basadas en conocimiento explícito (fácil de comunicar). Las de conocimiento tácito son más valiosas y tienen mayor probabilidad de convertirse en una competencia sostenible.

5.2 Modelos de Negocio

Método utilizado por la empresa para ganar dinero en su industria. Responde a: ¿A quién sirve?, ¿Qué proporciona?, ¿Cómo gana dinero?, ¿Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva?, ¿Cómo proporciona su producto o servicio?

Modelo de soluciones para el cliente: IBM, enfocado en mejorar las operaciones del cliente.
Sistema de pirámide de beneficios: General Motors, cerrar nichos para atraer clientes con modelos básicos y luego moverlos a productos de mayor ganancia.
Sistema de multicomponentes/de base instalada: Gillette y HP, productos que generan componentes de mayor beneficio.
Modelo publicitario: Producto básico ofrecido gratuitamente para atraer masa crítica.
Modelo tablero de control: Empresas intermediarias entre vendedores y compradores.
Modelo de tiempo: I&D clave; la velocidad de entrada al mercado es preponderante.
Modelo de eficiencia: Entrar al mercado con precios más bajos una vez que el producto se estandariza.
Modelo de éxito: Rentabilidad como factor clave, invirtiendo en productos de alta retribución.
Modelo del multiplicador de beneficios: Disney, donde productos y parques temáticos multiplican el valor de los personajes.
Modelo emprendedor: Productos/servicios concentrados en nichos pequeños con alta expectativa de crecimiento, descartados por grandes empresas.
Modelo estándar de facto: Saturar el mercado con productos gratuitos o de bajo costo para luego ofrecer productos a mayor precio con el mismo estándar.

5.3 Análisis de la Cadena de Valor

Serie de actividades que crean valor, desde la materia prima hasta el vendedor. Puede ser ascendente (ej. exploración petrolera) o descendente (ej. refinamiento, transporte y marketing).

Las empresas pueden localizarse en cualquier punto de la cadena, medible por beneficios/utilidades. Es clave identificar el centro de gravedad de la empresa, donde se concentran las máximas fortalezas, capacidades y competencias centrales. Un establecimiento exitoso implica implementar competencias distintivas y aprovechar ventajas competitivas.

Análisis de la Cadena de Valor Corporativa

Análisis interno de las actividades primarias y secundarias (de apoyo):

Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las actividades que participan.
Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos (el eslabonamiento).
Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio.

5.4 Análisis de Recursos y Capacidades Funcionales

Análisis de las partes funcionales tradicionales para encontrar fortalezas y debilidades. Estructuras organizacionales básicas:

Estructura simple: Para emprendimientos (Etapa I). Sin categorías funcionales tradicionales, enfocada en nichos pequeños, con empleados polifuncionales.
Estructura funcional: Empresas medianas (Etapa II). Cuentan con estructuras funcionales tradicionales; empleados especialistas.
Estructura divisional: Grandes corporaciones (Etapa III en adelante). Muchas líneas de productos en varias industrias. Empleados especialistas organizados por división.
Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): Divisiones con responsabilidad y autoridad propias. Deben tener: misión única, competidores identificables, enfoque externo y control de funciones empresariales. Descentralización basada en elementos estratégicos.
Estructuras de conglomerado: Corporación grande con muchas líneas de productos en industrias no relacionadas (variante divisional, a menudo una sociedad tenedora de subsidiarias legalmente independientes).

Cultura Corporativa

Cultura corporativa: Conjunto de creencias, expectativas y valores compartidos y transmitidos entre miembros.
Intensidad Cultural: Grado en que los miembros aceptan las normas y valores (profundidad de la cultura).
Integración cultural: Grado en que las unidades comparten una cultura común (amplitud de la cultura).

Capítulo 6: Formulación de la Estrategia

Nicho

Necesidad del mercado insatisfecha. Es propicio si es lo suficientemente grande para satisfacer la demanda; una vez llenado, no es rentable para un competidor invertir en él.

Estrategias de Negocios

Se centran en mejorar la posición competitiva de productos/servicios en un segmento de mercado específico. Pueden ser competitivas o de cooperación.

Estrategia Competitiva

Estrategia de menor costo: Capacidad para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente.
Estrategia de diferenciación: Capacidad para proporcionar un valor único y superior (calidad, características, servicio).

Cuando estas estrategias se dirigen al mercado masivo, se denominan liderazgo en costo y diferenciación. Cuando se centran en un nicho de mercado (objeto reducido), se denominan enfoque de costos y enfoque de diferenciación.

Liderazgo en Costos

Estrategia competitiva de bajo costo dirigida al mercado masivo. Permite cobrar un precio más bajo y obtener un beneficio satisfactorio. Es una defensa contra rivales, permite beneficios en competencia fuerte, otorga poder de negociación con proveedores y el precio bajo actúa como barrera de entrada. Genera retornos por sobre el promedio.

Diferenciación

Dirigida al mercado masivo, implica crear un producto o servicio percibido como único, permitiendo cobrar un precio más alto. Se asocia al diseño, marca, tecnología o servicio al cliente. Es viable para obtener rendimientos por arriba del promedio porque la lealtad de marca disminuye la sensibilidad al precio. El incremento de costos se traslada al cliente. La lealtad sirve como barrera de entrada.

La investigación sugiere que la diferenciación tiene más posibilidades de generar mayores beneficios, mientras que el liderazgo en costos tiene más posibilidades de aumentar la participación de mercado.

Enfoque en Costos

Estrategia de bajo costo centrada en un grupo de compradores particular o un mercado geográfico (nicho).

Enfoque de Diferenciación

Las empresas buscan diferenciarse en un segmento de mercado meta, creyendo que concentrar esfuerzos satisface mejor las necesidades especiales de un objetivo reducido.

Riesgo de las Estrategias Competitivas

En diferenciación, el precio superior por la calidad no debe estar muy alejado del precio de la competencia (proximidad en costos). El liderazgo en costos no es sostenible; los competidores imitan y la tecnología cambia.

Aspectos de las Estrategias Competitivas

Estancamiento: Ocurre cuando una empresa pasa de una estrategia de objeto reducido a una de objeto amplio.

La investigación no apoya que deba elegirse entre diferenciación o bajo costo para el éxito. Generalmente, solo hay lugar para un líder en costos del mercado masivo, pero un número ilimitado de estrategias de diferenciación y enfoque.

Las Ocho Dimensiones de la Calidad

Desempeño; Características; Confiabilidad; Conformidad; Durabilidad; Facilidad de servicio; Estética; Calidad percibida.

Estructura de la Industria y Estrategia Competitiva

Industria fragmentada: Predominan las estrategias de enfoque (costos o diferenciación). A medida que madura, tiende a la industria consolidada.

Consolidación Estratégica

Un empresario adquiere muchas pequeñas empresas para generar economías de escala mediante la creación de marcas, aplicando mejores prácticas y contratando mejor administración.

Difiere de fusiones y adquisiciones en que incluye un gran número de empresas, las adquiridas son administradas por sus propietarios, y el objetivo es reinventar la industria.

Hipercompetencia y Estrategia Competitiva

La empresa debe mejorar constantemente su ventaja competitiva. En hipercompetencia, las industrias pasan por etapas de competencia en costo/calidad, desplazamiento a mercados no aprovechados, levantamiento de barreras y ataque a fortalezas. La única manera de mantener la ventaja es mediante una serie continua de iniciativas de corto plazo para reemplazar productos exitosos antes que los competidores.

Tácticas Competitivas

Plan operativo específico que detalla la implementación de una estrategia en tiempo y lugar. Tienen alcance y duración más cortos que las estrategias.

Tácticas de tiempo (cuándo competir): La primera empresa en ingresar es la pionera. Ventajas: crean reputación, pueden asumir liderazgo en costos, establecen la norma. Desventajas: los últimos entrantes imitan tecnología, tienen riesgos bajos y aprovechan segmentos no atendidos por el pionero.

Tácticas de ubicación de mercado (dónde competir): Se implementa de forma ofensiva (en la ubicación de un competidor establecido) o defensiva (en la posición actual de la empresa).

Tácticas Ofensivas

Asalto frontal: Ataque directo.
Maniobra de flanqueo: Ataca el segmento más débil del rival.
Ataque de evasión: Recorta el mercado del competidor.
Ataque envolvente: Mayor variedad de productos o más mercados servidos.
Guerra de guerrillas: Asaltos pequeños e intermitentes a segmentos.

Tácticas Defensivas

Levantar barreras estructurales.
Aumentar la represalia esperada.
Disminuir el incentivo para el ataque.

Estrategia de Cooperación

Colusión

Cooperación activa (explícita) o indirecta (tácita) para reducir producción y aumentar precios. La colusión explícita es ilegal. La tácita tiene más éxito si hay pocos competidores, costos similares, un líder en precios, cultura cooperativa, y barreras de entrada elevadas.

Alianzas Estratégicas

Asociación de dos o más corporaciones para lograr objetivos estratégicos mutuos (obtener tecnología, acceso a mercados, reducir riesgos, adquirir nuevas capacidades).

Grados de Alianzas Estratégicas

Consorcio de servicios mutuos: Sociedad débil y ambigua entre empresas similares que unen recursos para costos demasiado altos de desarrollar individualmente. Poca interacción.
Empresas conjuntas: Cooperación empresarial integrada por dos o más organizaciones. Forma popular; combinan fortalezas temporalmente. Tienden a ser más exitosas con participación equitativa y dependencia mutua.
Acuerdos de licencia: Contrato donde la concesionaria otorga derechos para producir o vender un producto en otro país/mercado.
Asociación en la cadena de valor: Alianza sólida y cercana a largo plazo con un proveedor o distribuidor para ventaja mutua.

Capítulo 7: Formulación de la Estrategia Corporativa

Estrategia Corporativa

Establece principalmente la dirección de una empresa y la administración de su cartera de negocios o productos para obtener valor máximo.

Estrategia Direccional

Integrada por tres orientaciones generales: crecimiento, estabilidad y reducción.

Estrategias de Crecimiento

Crecimiento interno (expansión) o externo (fusiones, adquisiciones, alianzas). Las estrategias básicas son concentración (en líneas actuales) y diversificación (hacia otras industrias).

Concentración: Si las líneas actuales tienen potencial de crecimiento.
Crecimiento vertical: La empresa toma control de una función provista por un proveedor o distribuidor, conduciendo a la integración vertical (grado de operación en múltiples sitios de la cadena de valor):
- A) Integración hacia atrás: Asumir función de proveedor.
- B) Integración hacia adelante: Asumir función de distribuidor.
Escalas de integración: Integración completa, reducida, casi integración, contrato de largo plazo.
Crecimiento horizontal: Envío de productos a otras ubicaciones geográficas o aumento de la gama de productos/servicios en mercados actuales.
Diversificación: Cuando se alcanzan límites de crecimiento. Puede ser concentrica (relacionada) o de conglomerado (no relacionada).

Opciones de Entrada Internacional

Exportaciones, Licencia, Franquicia, Empresa conjunta, Adquisiciones, Desarrollo de nuevos proyectos, Producción compartida, Operaciones llave en mano, Concepto BOT, Contratos administrativos.

Estrategia de Estabilidad

Comunes en pequeñas empresas con nichos encontrados. Útiles a corto plazo, peligrosas a largo plazo. Populares: pausa y proceder con cautela (descanso temporal), sin cambio (continuar operaciones actuales), beneficios (reducir inversión en I&D y publicidad para estabilizar beneficios en situación empeorando).

Estrategia de Reducción

Se siguen cuando la empresa tiene posición débil y malos rendimientos (ventas bajas, pérdidas). Varían desde el cambio hasta la liquidación.

Estrategia de cambio: Mejoramiento de la eficiencia operativa (Contracción y Consolidación).
Estrategia de empresa cautiva: Renunciar a la independencia a cambio de seguridad (ventas y producción garantizadas), volviéndose dependiente de otra empresa (mínimo 75% de ventas).
Estrategia de venta total y desinversión: Vender toda la empresa o una división con bajo potencial de crecimiento si se obtiene buen precio para los accionistas.
Estrategia de quiebra y liquidación: Cuando nadie adquiere la empresa débil en industria poco atractiva. La liquidación permite a la junta directiva tomar decisiones sobre la conversión de activos en efectivo, a diferencia de la quiebra administrada por tribunales.

Estrategias de Cartera (Análisis de Cartera)

Las empresas con múltiples unidades de negocio deben dirigir su cartera para aumentar el rendimiento corporativo general, tratándola como una serie de inversiones.

Matriz BCG de Crecimiento y Participación

Signos de interrogación: Productos nuevos con potencial, pero que necesitan mucho efectivo para desarrollo.
Estrellas: Líderes de mercado en nivel máximo de ciclo de vida, generan efectivo para mantener su alta participación. Se convierten en vacas lecheras al disminuir el crecimiento.
Vacas lecheras: Generan más dinero del requerido para mantener su participación, proveyendo efectivo para los signos de interrogación.
Perros: Baja participación y poco potencial de generar efectivo; deben venderse o administrarse cuidadosamente.

Pantalla de Negocios GE

Perfeccionamiento de la matriz BCG, considerando más variables y evitando conclusiones simplistas.

Estrategia de Sombrilla (Parenting)

Visualiza la corporación en relación con los recursos y capacidades usados para crear valor en las unidades de negocio y generar sinergias entre ellas.

Genera una estrategia corporativa enfocada en las competencias centrales y el valor creado por la relación entre la corporación y sus negocios. Es útil para decidir qué negocios adquirir y cómo administrarlos.

El trabajo principal de las oficinas centrales es lograr sinergia mediante la transferencia de destrezas y capacidades, y la coordinación de funciones compartidas para generar economías de alcance. Esto es vital dado que los activos intangibles (conocimiento y capacidades) representan gran parte del valor de mercado.

Desarrollo de una Estrategia de Sombrilla

Examinar los factores estratégicos de cada unidad de negocios.
Examinar cada unidad respecto a áreas de mejora de rendimiento.
Analizar qué tan bien encaja la corporación con la unidad de negocios.

Estrategia Horizontal

Estrategia corporativa que trasciende fronteras de unidades de negocios para crear sinergia y mejorar la posición competitiva de una o más unidades.

Actúa como estrategia de sombrilla cuando se usa para crear sinergia.
Se considera estrategia corporativa competitiva cuando mejora la posición competitiva de las unidades.

Competencia Multipunto

Grandes corporaciones multinegocios compiten con otras similares en varios mercados, no solo en una unidad de negocio, sino en varias.