1. Enumera los rasgos que debe tener un buen líder. ¿Por qué es importante que un líder tenga inteligencia emocional?
Los rasgos de un buen líder son: 1. Elevado nivel de energía y tolerancia al estrés. 2. Confianza en uno mismo. 3. Orientación de control interno. 4. Estabilidad y madurez emocional. 5. Integridad personal.
6. Motivación de poder socializado. 7. Orientación de consecución moderadamente elevada. 8. Baja necesidad de afiliación. La inteligencia emocional trata de gestionar las emociones de un individuo de modo que se integren con la razón para avanzar. El directivo que se aplica inteligencia emocional puede resolver mejor problemas complejos, tomar mejores decisiones, adoptar su conducta a las circunstancias y gestionar mejor una crisis.
¿Qué tipos de innovaciones existen según el nivel de originalidad? Pon un ejemplo de cada tipo
Innovación incremental o gradual: cambios de productos, procesos, comerciales o de gestión menores, es decir, que no suponen una rotunda novedad, pero sí una sustancial novedad. Se trata de mejoras sustanciales del producto, proceso, comercial o de gestión existente a través de modificaciones que contribuyen al aumento de la eficiencia (reducción de costes) o de la satisfacción del cliente. De este tipo son la inmensa mayoría de las innovaciones. -Innovación disruptiva o radical: una novedad rotunda, es decir, un nuevo producto, proceso, comercialización o forma de gestionar la organización que no puede entenderse como una evolución natural de lo existente.
¿Qué es una ETT? ¿Qué relación mantiene con la organización y con el trabajador?
Las ETT son empresas dedicadas a la contratación de trabajadores de forma temporal que ceden a otras organizaciones (sus clientes) para cubrir una demanda concreta y temporal de personal de estas últimas. La duración del contrato laboral suscrito por el trabajador con la ETT coincide, pues, con el contrato que la organización cliente suscribe con la ETT de cesión del trabajador. La ETT trata con el trabajador y se responsabiliza de todos los aspectos laborales del mismo: pago del salario al trabajador y de su seguridad social (la parte a cargo de la empresa)
, retención por Rendimientos del trabajo (IRPF) y de la parte de nómina correspondiente a la cotización a la seguridad social del trabajador, jornada de trabajo, horarios, vacaciones, etc. La organización cliente, en la que trabaja el empleado, organiza su trabajo, lo supervisa, etc..
Enumera las ventajas e inconvenientes de tomar decisiones en grupo
Ventajas: diversidad de puntos de vista, información y conocimiento más completos, decisiones más creativas, más precisas, de mejor calidad; adopción de soluciones más respaldadas. Inconvenientes: menor rapidez en la toma de decisiones (frente a nivel individual), pueden recibir los miembros presiones en sus decisiones, responsabilidad ambigua.
Enumera las ventajas e inconvenientes de tomar decisiones en grupo
Ventajas: diversidad de puntos de vista, información y conocimiento más completos, decisiones más creativas, más precisas, de mejor calidad; adopción de soluciones más respaldadas. Inconvenientes: menor rapidez en la toma de decisiones (frente a nivel individual), pueden recibir los miembros presiones en sus decisiones, responsabilidad ambigua.
¿Qué funciones desarrolla la dirección de recursos humanos? Explícalas brevemente
Función de empleo. Pretende proporcionar a la organización el personal que necesita. Se aplican criterios de rentabilidad. ● Función de administración de personal. Se ocupa del papeleo, las labores burocráticas relacionadas con el personal de la organización: elaboración y firma de contratos de trabajo, de nóminas, retenciones por Rendimientos del trabajo (IRPF), seguridad social, jornada laboral y turnos de trabajo, permisos y vacaciones, bajas por enfermedad y maternidad, … ● Función de relaciones laborales. Se encarga del tratamiento de los conflictos laborales individuales y colectivos. Ej. Atención de quejas y reclamaciones, negociaciones del convenio colectivo, tratamiento de huelgas, … ● Función de desarrollo de RRHH. Hace alusión a la necesidad de los empleados de realizar un trabajo que les satisfaga y motive en la organización. Ej. Políticas de promoción, mejora del clima laboral, actuaciones de participación de los trabajadores, … ● Función de compensación. Se encarga de diseñar una adecuada estructura salarial para los distintos puestos de trabajo. Realiza estudios salariales, elaboración de sistemas de incentivos, medición de los resultados de los trabajadores individualmente o en grupo, … ● Función de comunicación. Trata de los procesos orientados a fomentar la comunicación con el personal de la organización, y del personal con la dirección, a fin de regular las relaciones de trabajo o de fomentar el rendimiento del personal.
¿Qué variables determinan el comportamiento organizativo? ¿Cómo se relacionan entre sí?
Productividad. Una organización es productiva cuando actúa con eficacia y eficiencia, es decir, logra los objetivos con el menor coste posible. Pero también podemos hablar de productividad de los empleados y de los grupos. – Absentismo: falta de asistencia de las personas a sus puestos de trabajo. Los efectos del absentismo se dan sobre la eficacia y eficiencia. – Rotación del personal. Es la sustitución del personal que abandona la organización por otros que entran nuevos. – Satisfacción laboral. Como veremos más adelante, se trata del sentimiento del trabajador con su trabajo
Conceptos Previos y Posición Estratégica
La Dirección Estratégica la lleva a cabo la Alta Dirección para el largo plazo. Estrategia: Actuación a largo plazo para obtener ventaja competitiva en un entorno cambiante usando los recursos y capacidades, atendiendo (si aplica Responsabilidad Social) a los grupos de interés. Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): Son partes de la organización compuestas por productos que comparten un mercado común. Se llaman así porque están dirigidas por un directivo y aplican su propia estrategia diferenciada del resto de la empresa. Recursos y Capacidades: Los recursos son «lo que posee» la organización; las capacidades son la efectividad, habilidades y destrezas, es decir, «lo que sabe hacer».
Etapas de la Dirección Estratégica: El Diagnóstico
La primera fase es determinar la posición estratégica o autodiagnóstico, que es la suma del diagnóstico externo e interno. 1. Diagnóstico Externo (Oportunidades y Amenazas): El entorno es todo agente externo que influye en la organización. Una actuación ideal es anticiparse a los cambios para estar preparados cuando ocurran. Entorno General: Afecta a todas las organizaciones de un sector. Se analiza con el modelo PESTEL (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Medioambientales y Legales). Ojo al detalle: Aquí se analizan tendencias consolidadas como el cambio climático, el envejecimiento demográfico, la irrupción de la economía colaborativa y las prioridades de la UE para 2024-2029 (Pacto Verde/UEMedioambiental, UE Social, y Europa Digital). Entorno Específico: Influye de forma directa en tu organización en concreto (usuarios, proveedores, competidores, entidades financieras y contexto legal) 2. Diagnóstico Interno (Fortalezas y Debilidades): Recursos: Pueden ser Tangibles (edificios, maquinaria) o Intangibles (reputación, patentes, marcas y Capital Intelectual). El Capital Intelectual se divide detalladamente en: Humano (conocimiento de las personas), Estructural (cultura, rutinas, bases de datos) y Relacional (lealtad de usuarios, notoriedad de la marca, relaciones con proveedores). Capacidades (Teoría de Recursos y Capacidades): Para obtener ventaja competitiva sostenida, las capacidades estratégicas deben cumplir 5 requisitos: Valiosas, Raras, Inimitables, No sustituibles y Dinámicas (permanentemente actualizadas). Herramientas de análisis: Cadena de valor, Benchmarking (compararse con la competencia) y DAFO. Detalle trampa del DAFO: Sus dos grandes peligros son hacer listas excesivamente largas sin priorizar y la excesiva generalización de las ideas. 3. Cultura Organizativa: Formada por la Misión (lo que hace y ofrece al mundo), Visión (aspiración futura), Valores (principios fundamentales de comportamiento) y Objetivos estratégicos. Ejemplos del apunte: El temario menciona la visión de Telefónica (actitudes Discover, Disrupt, Deliver) y los valores de la red RICE-IBCN basados en la participación, cooperación y responsabilidad social.
Análisis y Elección Estratégicos
A) Estrategias de Negocio (El Reloj Estratégico de Bowman): Sin filigranas (1): Producto de bajo valor a precio bajo. Va dirigido a un segmento muy sensible al precio.. Competir en precios (2): Aporta igual valor que los rivales pero a menor precio. Provoca guerra de precios, por lo que exige alcanzar el liderazgo en costes globales. Híbrida (3): Equilibrio calidad-precio.Diferenciación (4): Producto mejor que aporta más valor al mismo precio que la competencia (o ligeramente superior). Diferenciación segmentada (5): Producto mucho mejor dirigido a «nichos de mercado» dispuestos a pagar un precio muy superior. Matiz del apunte: Aplicar esta estrategia puede causar tensiones en la organización con otros productos que no la aplican, y a menudo se empieza con una estrategia 5 y se termina en una 4 por la respuesta del mercado. B) Estrategias Corporativas (Matriz de Ansoff): Penetración de mercado: Mismo producto/mismo mercado. Gana cuota de mercado arañando ventas a la competencia. Ventaja: mayor poder y economía de escala.Desarrollo de producto: Nuevo producto/mismo mercado. Requiere nuevas capacidades y asume el riesgo de toda innovación. Desarrollo de mercado: Mismo producto/nuevo mercado. Se puede hacer buscando nuevas áreas geográficas, nuevos usuarios o nuevos segmentos. Diversificación: Nuevo producto/nuevo mercado. Sus motivos son mejorar eficiencias (economías de alcance y de escala), aumentar el poder de mercado y conseguir nuevas capacidades estratégicas. Es la de mayor riesgo.
Implantación de la Estrategia
El temario advierte que la implantación es tan importante como la elección. Para ilustrarlo se usa «La fábula de los conejos» de Vasconcellos (1990): un conejo viejo le dice a uno joven que se convierta en árbol para esconderse de los cazadores, pero no le explica cómo hacerlo. Esto ilustra que una buena idea estratégica no sirve de nada sin saber implantarla. Matriz de Formulación vs Implantación: Estrategia adecuada + Excelente implantación = Éxito. Estrategia inadecuada + Excelente implantación = Rescate o ruina (salva la estrategia a corto plazo dando tiempo a corregirla, o acelera el fracaso). Estrategia adecuada + Pobre implantación = Problema (crea malos resultados y la dirección puede pensar erróneamente que la culpa fue de la estrategia elegida). Estrategia inadecuada + Pobre implantación = Fracaso. El Modelo de las 7-S de McKinsey: La implantación es compleja porque depende de 7 factores que empiezan por la letra ‘S’ en inglés y están interconectados (es difícil mejorar uno sin que afecte a los demás): Strategy (Estrategia), Structure (Estructura organizativa), Systems (Sistemas de gestión y control), Style (Estilo de dirección), Staff (Personal y recursos humanos), Skills (Capacidades y habilidades), Shared valúes (Valores compartidos/Cultura), Gestión del cambio organizativo: Se sugiere nombrar un CSO (Chief Strategy Officer) como máximo responsable de alinear las decisiones con la estrategia. El factor fundamental de fracaso en la implantación es el horizonte temporal: si el cambio es urgente y el plazo se reduce, es mucho más complejo porque hay que cambiar todas las actividades de forma simultánea. Si hay tiempo, se puede hacer de forma secuencial reduciendo los riesgos.
La Práctica Estrella: El Cuadro de Mando Integral (CMI) (Tema 8)
En el examen de 2024, la práctica consistíó en rellenar una tabla del CMI clasificando una lista de conceptos desordenados. Si te vuelve a caer, esta es la resolución exacta de cómo debes encajarlos para tener el 10: Perspectiva Financiera: Objetivo: Asegurar la liquidez. Indicadores: Índice de liquidez, Coste total / volumen de ventas. Perspectiva de Clientes: Objetivo: Aumentar fidelidad del cliente. Indicadores: Tasa de abandonos, Nº de reclamaciones. Perspectiva de Procesos Internos: Objetivo: Mejorar la relación con los proveedores. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivo: Incrementar la garantía del producto. Variante trampa (El Caso Google): En tus actividades también hicisteis el CMI de Google. Si te ponen este, recuerda que la «Eficiencia de empleados» va a Aprendizaje; el «Crecimiento anual de ingresos» a Financiera; todo lo puramente técnico («Sitios inseguros», «Velocidad de búsqueda», «Resultados relevantes») va a Procesos; y el «Índice de satisfacción» o «Usuarios que se van a otros productos» va a Clientes.
Caso Práctico de Innovación: Mercadona (Tema 9)
En la otra opción práctica del examen del año pasado, se presentaba un texto sobre las innovaciones de Mercadona y se hacían dos preguntas de aplicación: A) ¿Qué tipo de innovación se da en el texto? Aquí debes clasificarla bajo dos lupas: primero por su originalidad (suele ser Incremental o gradual si son mejoras de eficiencia o para satisfacer más al cliente sin ser una novedad rotunda mundial); y luego por su ámbito: si cambian la forma de vender es Comercial, si cambian la logística es de Proceso, y si mejoran un artículo es de Producto. B) ¿Existe diferencia entre invención e innovación? (Pregunta trampa de teoría en la práctica) La respuesta de 10 es: Sí, una invención es solo crear algo nuevo, pero sólo se convierte en innovación cuando alcanza éxito en el mercado.
Caso Práctico de Estrategia: Cristiano Ronaldo / Insparya (Tema 5)
En tus actividades del Tema 5 analizasteis la clínica de trasplantes capilares de Cristiano Ronaldo en Madrid. Si te ponen este texto, te pedirán identificar la estrategia en la Matriz de Ansoff: La resolución: Cristiano Ronaldo está cogiendo un modelo de negocio que ya funcionaba (clínicas en Portugal con 10 años de experiencia) y lo está abriendo en un nuevo país (España). Al ser el mismo producto/servicio llevado a un nuevo mercado, la dirección de crecimiento que está aplicando es Desarrollo de Mercado. Riesgos: Debes añadir que los riesgos de esta estrategia implican enfrentarse a competidores locales en España, adaptar el marketing a un nuevo público y la complejidad de la expansión internacional.
Caso Práctico de RRHH: La Diputación (Tema 7)
En el cuadernillo del Tema 7, hay un caso sobre una Diputación que aplica varias medidas a sus empleados. Te pueden pedir que asocies cada medida a una Función de Recursos Humanos.
Así se resuelve: Establecer nuevo sistema de selección -> Función de Empleo. Elaborar nóminas de forma online -> Función de Administración de personal. Negociar convenios colectivos en streaming -> Función de Relaciones Laborales. Reconvertir tareas para evitar monotonía y permitir participación -> Función de Desarrollo de RRHH. Cambiar la remuneración y dar incentivos en especie (días libres) -> Función de Compensación. Crear una intranet para captar críticas y propuestas -> Función de Comunicación.
Caso Práctico de Grupos y Liderazgo: Motores GE (Tema 6)
Para el Tema 6, tienes un caso sobre la planta de General Electric (GE) en Durham. Si te cae: ¿Es un grupo o un equipo? Tienes que justificar que son Equipos de trabajo porque sus integrantes (170 empleados divididos en 9 equipos) están totalmente acoplados para lograr un resultado común (producir un motor de 8.5 toneladas) asumiendo ellos mismos toda la responsabilidad. Son grupos formales creados por la empresa. ¿Cómo se gestionan? Su éxito radica en el empowerment (empoderamiento) y el autocontrol: ellos mismos programan sus vacaciones, piden las herramientas, hacen ajustes al proceso y controlan la calidad sin que nadie se lo ordene paso a paso. El papel del líder: La directora de la planta no da órdenes directas, sino que actúa comunicando los problemas (educa a la fuerza de tarea sobre un problema) y luego deja que ellos busquen la solución. Esto demuestra habilidades interpersonales y conceptuales de alto nivel.
La Evolución: De «Personal» a «Personas»
El temario hace mucho hincapié en la diferencia histórica de este departamento: Dirección de personal (Tradicional): Era una labor estática, puramente administrativa, enfocada en el control interno de los trabajadores a corto plazo. Quienes lo dirigían tenían un estatus relativamente bajo en la empresa. Dirección de RRHH (Actual): A veces llamada recientemente «Dirección de Personas». Sus decisiones son diseños a largo plazo, su estatus es mucho mayor y su misión va más allá del papeleo: busca adaptar los puestos a los cambios continuos del entorno y la organización. Las 6 Funciones de RRHH (El detalle exacto): El texto señala que estas funciones pueden hacerlas una sola persona, varios departamentos, o incluso externalizarse a empresas consultoras. Sus matices son: Empleo: Proporcionar personal aplicando criterios de rentabilidad. Administración de personal: El papeleo puro. Detalle: Incluye elaboración de contratos, retenciones de IRPF, cotizaciones a la Seguridad Social, gestión de turnos, vacaciones y bajas. Relaciones laborales: Gestión de quejas, comités de empresa, negociación de convenios colectivos y huelgas. Desarrollo de RRHH: Busca la satisfacción a través de políticas de promoción y participación. Compensación: Diseñar estructuras salariales, sistemas de incentivos y medir los resultados (tanto individuales como en grupo). Comunicación: Regular las relaciones laborales y fomentar el rendimiento. El Proceso de Dirección de RRHH: Todas estas funciones se agrupan en un proceso de dos grandes bloques secuenciales: Atraer: Prever con anticipación las necesidades -> Reclutar -> Seleccionar al idóneo y entregarle el puesto. Retener: Consiste exactamente en mantener la Satisfacción laboral y la Motivación.
Selección de Personal: Plataformas y Cazatalentos
El límite de la «Solicitud»: Entregar una solicitud tradicional es una herramienta muy limitada. Hoy se valoran los valores (principios), la personalidad, las actitudes futuras, capacidades y habilidades. El CV Europeo: El temario lo recomienda explícitamente frente al convencional. Nuevas Plataformas (Letra pequeña): Tus apuntes mencionan plataformas muy específicas que podrían ser pregunta trampa :Empleate: Plataforma pública a nivel nacional del INEM. Jobbsy: Buscador global que recomienda ofertas desde las redes sociales. Mobile4job: Plataforma reciente que basa el contacto en el videocurrículum. Tecnoempleo: Especializada únicamente en el sector TIC. Headhunting (El matiz de 10): Un headhunter (cazatalentos) nunca busca directivos en paro ni va a oficinas de empleo. Su labor es ir a por directivos exitosos y en activo en otras organizaciones (que muchas veces atraviesan dificultades) para convencerlos de cambiar de empresa a cambio de un pago por sus servicios.
La línea legal de las ETT (Empresas de Trabajo Temporal)
Son los intermediarios más populares para perfiles con menos experiencia. La separación de responsabilidades es estricta: La ETT: Asume el 100% de la carga laboral y burocrática. Paga el salario, la Seguridad Social (la parte de la empresa), retiene el IRPF, y gestiona jornadas y vacaciones. La empresa cliente: Solo recibe la cesión del trabajador para organizar, supervisar y controlar su trabajo diario.
Formación y Evaluación
Formación Especializada: Diferencia muy bien entre las dos principales: Coaching: Orientado a directivos para potenciar y actualizar sus rasgos y habilidades. Mentoring: Orientado al trabajador, haciéndole un seguimiento temporal y guiado. Métodos de Evaluación: ¿Quién evalúa? No solo los superiores. El texto incluye la autoevaluación, compañeros, usuarios, y los subordinados (muy usado para evaluar a los directivos). Existen tres grandes métodos: Por escalas: Puntuar por grados cada factor de comportamiento. Por objetivos: Se basa en la «Dirección por Objetivos» (DPO). Matiz: Se evalúa teniendo en cuenta que los objetivos del trabajador están «encadenados» con los de sus superiores. Abierta: Es libre y por escrito. La trampa de examen: Su principal virtud es el enorme margen de maniobra que da al evaluador, pero exactamente esa misma libertad es su principal riesgo, ya que facilita la falta de objetividad.
El Proceso de Control (La «letra pequeña»)
Planificar (fijar objetivos y planes) no tiene sentido si no hay un control que determine si se están cumpliendo. El detalle de sobresaliente aquí es entender que no se puede controlar absolutamente todo en una organización (a todas las personas, en todos los lugares, todas las actividades). Por eso, el control debe ser selectivo y seguir 4 fases exactas: Especificar los ámbitos a controlar: Hay que identificar las llamadas variables críticas para el éxito de la organización (ej. La atención al cliente en recepción). Establecer normas de resultados: A cada variable crítica se le asigna un indicador con un valor objetivo (ej. 1% máximo de quejas o 150 kw/h). El matiz clave: Estos valores objetivo son los que «orientan al empleado en su tarea», ya que le dicen exactamente qué se espera de él y cómo se le va a medir. Medir y comparar: Comprobar si los resultados coinciden con lo previsto. Corregir desviaciones: Si hay desajustes, se buscan las causas y se corrige. Pregunta de examen teórica: Esta última fase es la que retroalimenta todo el proceso de dirección (obliga a revisar objetivos, planes o reorganizar personal), y para que funcione necesita apoyarse en un buen Sistema de Información de la Organización (SIO).
Tipos de Control (Clasificación exacta)
El temario clasifica los tipos de control basándose estrictamente en el «tiempo transcurrido desde que se genera la información hasta que se procesa»: Control diferido: Necesita un período de tiempo para procesarse (ej. Control mensual o trimestral). Es el método tradicional. Control en tiempo real: Procesa la información continuamente y detecta desviaciones de inmediato. El detalle: Esto solo es posible gracias a la implantación de las TIC.
Nuevas pautas para el control (El porqué del cambio)
El control tradicional burocrático, basado puramente en la autoridad jerárquica, está obsoleto. Las nuevas organizaciones exigen cambiar el control por tres grandes razones: El Autocontrol: Los nuevos modelos de dirección son participativos, y fomentar el autocontrol es vital porque motiva el trabajo del personal. El control debe adaptarse a las carácterísticas personales de los individuos. El poder de los Intangibles: La competencia ya no se gana solo reduciendo costes o mejorando la calidad. Ahora mandan los objetivos intangibles: satisfacción del cliente, innovación, bienestar del personal y los Sistemas de Información (SI). Proactividad estratégica: El ritmo de cambio del entorno es tan brutal que la organización ya no puede limitarse a ser reactiva (reaccionar cuando el cambio ya ha ocurrido); debe ser proactiva (anticiparse y crear el cambio a largo plazo).
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
Es la herramienta estrella para unir todas las áreas de la empresa y lograr un control eficaz a corto y largo plazo. El matiz teórico de 10: Tus apuntes agrupan estas 4 perspectivas en Subsistemas. Las perspectivas de Procesos Internos y Clientes forman el Subsistema Físico o Real, mientras que la perspectiva Financiera forma el Subsistema Financiero. Las 4 dimensiones para clavar la PRÁCTICA del examen: Basándome en el examen del año pasado y en tus actividades del caso Google, así es como debes clasificar los indicadores «trampa»: Dimensión Financiera: Todo lo que toque directamente el dinero, la contabilidad, ingresos o ahorro de costes globales. Ejemplos prácticos: Rentabilidad de la empresa, asegurar la liquidez, índice de liquidez, porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos, porcentaje anual de reducción de costes globales, coste total/volumen de ventas. Dimensión de Clientes: Cómo te ve el mercado y los usuarios. Ejemplos prácticos: Aumentar la fidelidad del cliente, tasa de abandonos, número de reclamaciones solucionadas, retener usuarios actuales, grado de satisfacción del cliente, cuota de mercado. Dimensión de Procesos Internos: Todo lo relacionado con la producción, operatividad diaria, calidad del servicio prestado y la relación operativa con los proveedores. Ejemplos prácticos (¡Ojo a estos!): Mejorar la relación con los proveedores (es un proceso interno de compras), cantidad de resultados relevantes por búsqueda (Google), porcentaje de sitios inseguros (Google), velocidad de búsqueda o tiempo de espera, reducción de mermas o aumento de productividad directa. Dimensión de Aprendizaje y Crecimiento: Es la base «invisible» para que todo lo demás funcione. Se centra en el personal, la tecnología que usan internamente y la innovación a futuro. Ejemplos prácticos (¡Los más difíciles!): Productividad del recurso humano (eficiencia de los empleados), desarrollo de competencias del personal, incrementar la garantía del producto (innovación), internalizar la visión estratégica en el staff, calidad del puesto de trabajo, establecer programas de incentivos, o desarrollo de Sistemas de Información.
Competitividad y Retos del Siglo XXI
El contexto económico mundial exige a las organizaciones adaptarse a una serie de retos derivados de la globalización. Nuevo perfil del trabajo: Se prioriza el trabajo en equipo, la colaboración, la creatividad y el «intraemprendimiento». El detalle de 10: Tus apuntes citan textualmente a Charles Darwin para ilustrar esto: «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio». Nuevas formas de poder: El texto destaca el empowerment, que consiste exactamente en compartir el poder con los empleados. Nuevos diseños de Estructuras Organizativas (¡Muy dado a preguntas trampa!): El resumen anterior las nombraba, pero aquí tienes cómo funcionan al milímetro: Organización en Hipertexto: Es un modelo de creación de conocimiento donde los mandos intermedios tienen la misión de dinamizar. El conocimiento lo crean ellos y se mueve a través de una espiral hacia la alta dirección y los mandos operativos. Organización en Trébol (o en Red): Consta exactamente de tres «hojas». La primera es el núcleo profesional (directivos y trabajadores altamente cualificados imprescindibles), la segunda es la externalización (subcontratar lo no esencial), y la tercera es el personal flexible (trabajadores a tiempo parcial o temporales que entran según la necesidad de producción). Organización Federal: Descentralizada en «cuasi-organizaciones». El matiz clave: El poder del centro (dirección central) no se impone, sino que surge de las necesidades de la periferia (la dirección de cada cuasi-organización). La Nueva Economía (NE) No se refiere a un sector concreto, sino a una nueva forma de producir usando las TIC y operando en red. Los 5 ámbitos de la NE en España (Aprender su diferencia): Economía Verde (cambio climático y energía), Economía Social (cooperativas y fundaciones sin ánimo de lucro), Economía Digital (TIC), Empresas de la Creatividad (desarrollos en el ámbito cultural uniendo conexiones originales), y Economía Abierta (basada en la cooperación en redes). Tendencias estratégicas «trampa» en la NE: No basta con crear valor; la verdadera batalla es la apropiación de ese valor frente a un consumidor que tiende al «low cost» y a lo gratuito. Se rompen las barreras entre lo profesional y lo personal, mezclando el trabajo con el ocio. La cohesión crea una imagen de marca fuerte que permite hacer una diversificación en círculos concéntricos. El tamaño físico de la empresa ya no importa, solo su capacidad para integrarse en la red. La estrategia que reina en estas empresas es la Diferenciación (del Reloj de Bowman), relegando a un segundo plano la reducción de costes. El capital relacional de estas empresas está basado íntegramente en la confianza.
Gestión del Conocimiento e Innovación
Diferencia exacta de examen: Una invención NO es una innovación. Una invención solo se convierte en innovación cuando alcanza éxito en el mercado. Además, el texto diferencia entre «Innovación de mercado» e «Innovación para una organización» (cuando una empresa introduce algo nuevo solo para ella, aunque ya existiera en el mercado). Ámbitos de innovación: Puede ser de producto, de proceso, comercial (ej. Cambiar envases o publicidad) o de gestión. El detalle de 10: Aplicar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se considera directamente una innovación de gestión. Grado de originalidad (Pregunta que cayó en 2024): Incremental o gradual: Mejoras menores en el producto/proceso que aumentan la eficiencia (bajan costes) o la satisfacción del cliente. Son la inmensa mayoría de las innovaciones. Disruptiva o radical: Una novedad rotunda, imposible de entender como una simple evolución natural de lo ya existente.
Presentación del Comportamiento Organizativo (CO)
El CO estudia cómo influyen los individuos y grupos para predecir la conducta humana y mejorar la eficacia. Las variables clave tienen matices importantes: Productividad: Una organización es productiva cuando actúa con eficacia y eficiencia (logra objetivos al menor coste). Pero ojo, el temario especifica que también se puede hablar de productividad a nivel de empleados y de grupos. Rotación del personal: El texto completo profundiza en que toda organización necesita un cierto grado de rotación. Efectos positivos: Permite sustituir al personal de bajo rendimiento por otro más motivado/capacitado, aumentan las posibilidades de ascenso e introduce ideas nuevas. Efectos negativos: Si es muy elevada, incrementa costes (reclutamiento, selección, formación) y recorta la calidad del trabajo al perder personal con experiencia. La gran relación (La trampa visual): El esquema exacto de tus apuntes marca que un aumento de Satisfacción lleva a un aumento de Productividad, y esa misma satisfacción genera una disminución (flechas hacia abajo) del Absentismo y de la Rotación.
Los Individuos en la Organización
El comportamiento individual está dictado por las carácterísticas que el empleado trae de casa y las que adquiere en la empresa. Actitudes (Diferencia clave): El temario distingue entre Implicación en el trabajo (el empleado se siente identificado con su trabajo concreto) y el Compromiso organizativo (el empleado se siente identificado con la organización entera). Este último es el que logra bajar el absentismo y la rotación. Capacidades vs. Habilidades: Capacidades: Son carácterísticas innatas o aprendidas para tareas físicas o mentales (ej. Inteligencia, capacidad espacial o numérica). Habilidades: Son aptitudes para tareas concretas (ej. Empatía, puntualidad, negociación, inteligencia emocional) .Motivación (El detalle de cómo aplicarla): Recompensas: Destaca la importancia de la retribución variable y de las prestaciones flexibles (ofrecer un paquete de beneficios personalizados donde el empleado elige según su edad, si está soltero o tiene hijos, etc.). Cambio del entorno laboral: Diferencia claramente la ampliación horizontal (dar una mayor diversidad de tareas) del enriquecimiento del puesto o ampliación vertical (dar responsabilidad directiva, relación directa con clientes, crear módulos de trabajo completos o permitir al trabajador auto-medir su rendimiento). Nuevas modalidades: Menciona el horario flexible (horas obligatorias centrales y franjas de entrada/salida libres) y el teletrabajo (ideal para tareas rutinarias de procesamiento de información o trabajos intensivos en conocimiento).
Los Grupos en la Organización y Liderazgo
El comportamiento de las personas agrupadas difiere al de las personas solas porque el grupo adquiere su propia cultura y normas de conducta. Diferencia crucial: Grupo vs. Equipo de Trabajo: Grupo de trabajo: Su actuación se mide por la contribución individual. Los integrantes no tienen la necesidad ni la oportunidad de realizar un esfuerzo conjunto. Equipo de trabajo: Sus integrantes están totalmente acoplados para lograr un resultado común. Busca generar mayor producción sin inversión adicional. (Como el caso práctico que tienes de los motores de aviación de GE). Grupos Informales: Surgen al margen de la estructura oficial. Se dividen en grupos de interés (comparten un interés determinado) y grupos de amistad (comparten carácterísticas personales). Estructuras de Comunicación (La letra pequeña): La elección de una u otra depende de lo que preocupe al diseñador. Centralizadas (Rueda, Y, Cadena): La Rueda es la mejor para que surja y se consolide un líder. La Cadena es la más acertada si lo que importa es la precisión. Descentralizadas (Círculo, Red): La Red (donde todos se comunican con todos) es la más aconsejable cuando se busca lograr una mayor satisfacción de los miembros. Comunicación informal: Los temarios destacan el poder de los rumores, que no están controlados por la dirección pero a veces resultan más creíbles que la comunicación formal. Tipos de Conflicto: Funcional: Positivo, está orientado a la tarea y mejora el rendimiento. Disfuncional (o afectivo): Negativo. Su origen no es el trabajo, sino la diferencia de personalidades y desacuerdos personales. El Liderazgo (Detalle del Control Interno): Al hablar de los rasgos del líder, el apunte detalla la diferencia de mentalidad. Un líder con «orientación de control interno» cree que los resultados dependen de sus propias acciones y se siente más responsable. Por el contrario, alguien con «control externo» cree que todo depende del destino o el azar, por lo que sienten que no pueden cambiar las cosas.
Nivel de Conducta de la Organización
Este es el tercer y último nivel, donde se unen los individuos y los grupos. Para que la organización funcione como una auténtica UNIDAD, se basa en tres pilares interconectados: La Estructura organizativa, La Cultura y La Estrategia de la organización.