Estrategias de Dirección de Operaciones y Gestión de la Producción Eficiente

1. Objetivos básicos o prioridades competitivas de la Dirección de Operaciones

Los objetivos básicos del área de operaciones en la mayor parte de las empresas se han centrado tradicionalmente en la reducción de los costes de operaciones y en el incremento de la productividad de la mano de obra. Pero en las décadas de 1970 y 1980, la entrada en los mercados occidentales de productos japoneses de elevada calidad y costes ajustados hizo que los directivos de las empresas occidentales se cuestionaran la clave del éxito de los japoneses.

La clave del éxito estaba en una organización y gestión más eficiente de las operaciones y de la producción. Esa revolución se debió básicamente a la implantación de un nuevo sistema de organización y gestión de las operaciones en la empresa: el sistema de producción Just in Time (Justo a Tiempo). El desarrollo de una estrategia más acorde con las necesidades del cliente y del mercado se ha convertido en una de las claves para fortalecer la posición competitiva de la empresa actual, la cual depende en buena medida de su capacidad para obtener y lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes en términos de coste y calidad.

2. La capacidad productiva de la empresa

La planificación a largo plazo de las instalaciones productivas incluye dos decisiones estratégicas: la determinación de la capacidad productiva necesaria y la localización de dicha capacidad. La determinación de la capacidad implica una gran inversión de capital y es crucial para el éxito de la empresa.

Si es insuficiente (falta capacidad) para atender la demanda, se pueden perder clientes y la imagen de la empresa se verá perjudicada.
Un exceso de capacidad (sobra capacidad) puede tener importantes repercusiones sobre la estructura de costes de la organización.

La capacidad es la máxima cantidad de bienes o servicios que pueden obtenerse en una instalación productiva en condiciones normales de funcionamiento en un periodo de tiempo determinado. No se debe confundir capacidad de producción con volumen de producción.

Conceptos clave de eficiencia:

Economías de escala: Son importantes porque, al incrementarse el volumen de producción, los costes fijos (CF) se reparten en más unidades y se pueden obtener descuentos por volumen, incentivando usar la capacidad al máximo.
Economías de alcance: Ocurren cuando producir varios productos en la misma instalación es más barato que hacerlo por separado, al compartir activos.

Determinación de la capacidad productiva: previsión de la demanda, determinación de la capacidad necesaria, establecimiento de alternativas de capacidad y evaluación y selección de la mejor opción.

3. Tipos de procesos productivos según el flujo de materiales y productos

Producción artesanal, intermitente o por talleres: Se emplean herramientas manuales o máquinas simples por trabajadores cualificados que realizan todas las tareas necesarias para la obtención del producto. Se basa en sus conocimientos y habilidades. Es una producción lenta, con baja inversión inicial, pero costes unitarios altos por el uso intensivo de mano de obra y maquinaria no especializada.
Producción por lotes: Mayor inversión inicial que la artesanal; permite reducir costes unitarios gracias a una mayor mecanización. Es ideal cuando el producto no está totalmente estandarizado y el volumen es moderado. Se usa con líneas de productos estables y pedidos periódicos.
Producción en serie o en masa: Producción de productos estandarizados y masivos en instalaciones especializadas con maquinaria específica y trabajadores poco cualificados pero especializados. Presenta una alta inversión inicial y costes fijos elevados, pero costes variables unitarios muy bajos.
Producción continua: Producción de materiales o productos intermedios usados en otros procesos. Es muy rápida por unidad, con costes fijos muy altos, pero costes variables unitarios muy bajos.
Producción Just in Time: Productos personalizados para distintos segmentos de mercado, con maquinaria general y equipos polivalentes y cualificados. Combina la flexibilidad de talleres y lotes con la eficiencia de series y producción continua.
Producción por proyecto: Productos únicos y complejos hechos por encargo. Es difícil de planificar y controlar por la variedad de operaciones. Ofrece una gran flexibilidad.

4. Dirección estratégica de Operaciones

Es un proceso de toma de decisiones sobre las acciones a llevar a cabo para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren la posición competitiva de la organización en el futuro; es decir, que aseguren la viabilidad de esta y de sus fines. Debe contribuir a mantener e incluso potenciar los puntos fuertes de la organización, pero también a corregir aquellas problemáticas o puntos débiles que signifiquen un deterioro del proceso productivo y/o del producto en cualquier aspecto. Es un proceso continuo y dinámico de toma de decisiones sobre qué hay que hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará.

5. Costes de Calidad

Según Crosby, los costes de calidad se clasifican de forma sencilla y estratégica para promover una cultura de “cero defectos”; es decir, la calidad debería ser resultado de seguir los procesos de manera correcta. Los divide en dos grandes grupos:

Costes de conformidad: Aquellos necesarios para asegurar que los productos o servicios cumplen con los requisitos de calidad desde el principio (costes de prevención y de evaluación).
Costes de fallo o de no calidad: Asociados a errores por falta de controles o no detectados durante el proceso de producción. Son causados por hacer mal las cosas, ya sea antes o después de entregar el producto.

6. Concepto de calidad

La calidad es aquella que implica cumplir con una serie de normas o especificaciones en el diseño y obtención del producto, desde una perspectiva interna. Desde una perspectiva externa, consistiría en satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente. Un producto es de calidad si el cliente considera o percibe que la tiene.

La calidad como sinónimo de excelencia es algo que es lo mejor en su categoría.
Como sinónimo de consistencia o conformidad es la ausencia de defectos, errores o fallos.
En el sentido de óptima relación calidad-precio es un concepto relativo.

10. Tipos de procesos productivos según el grado de intervención del factor humano en el proceso

Procesos manuales o artesanales: Se realizan aplicando básicamente esfuerzo humano, con la ayuda de herramientas de carácter manual. Son los trabajadores quienes poseen los conocimientos y la experiencia. El uso de herramientas permite que el operario planifique su propio trabajo, fije el ritmo de producción y controle los resultados.
Procesos mecánicos o semiautomatizados: Se ejecutan conjuntamente entre el factor humano y las máquinas. La máquina sustituye en mayor o menor medida al operario en la realización de la actividad física. Básicamente, las máquinas pueden ser de uso general (pueden realizar una variedad de tareas y operaciones sobre diferentes productos, son menos costosas y de lenta obsolescencia) o de uso específico (una única operación, rápida obsolescencia, costosas y requieren menos intervención humana).
Procesos automatizados: Máquinas controladas por ordenador donde queda reducida la intervención humana a labores de programación, supervisión y vigilancia. Necesitan ser programadas con un software especializado.

11. Tipos de procesos productivos según el grado de implicación del cliente en el proceso de prestación del servicio

Fábrica de servicios: Servicios muy estandarizados e industriales, con poca participación del cliente, que puede sentirse impersonal.
Servicios por proyecto: Servicios personalizados y poco estandarizados, con baja participación del cliente, pero adaptados a sus necesidades. Requieren personal técnico y con habilidades interpersonales.
Autoservicios: Servicios estandarizados donde el cliente participa activamente realizando parte del proceso, lo que reduce costes y acelera la prestación.
Alianzas de servicio: Servicios con alto contacto personal y fuerte participación del cliente. La calidad depende mucho del trato y la relación entre empleados y clientes; son altamente personalizados.

7. Sistemas individuales de remuneración por objetivos: Prima en función de la producción

Este sistema se basa en premiar el rendimiento o los resultados, no solo por trabajar, sino por alcanzar unos objetivos específicos con el fin de motivar a los trabajadores a ser más productivos. La fórmula general es:

S = Salario base + (Prima por unidad) × (Unidades trabajadas)

Encontramos dos tipos de sistemas:

a) Sistema con prima por pieza

Este sistema se basa en pagar por pieza producida. Ejemplo: Si el salario base es 500 y hay una prima de 0,10 euros/pieza. Se producen 50 piezas:
S = 60 + (0,10 × 50) = 65. Si se divide por 8 horas = 8,13 euros/h.

b) Sistema con prima diferencial por pieza

En este caso se paga más por cada unidad producida, pero el importe por unidad varía dependiendo de si el trabajador alcanza o supera un nivel estándar. Es diferente al sistema con prima fija por pieza, donde cada unidad tiene el mismo valor añadido. Ejemplo: Si el trabajador no alcanza el estándar de 60 no tiene prima, pero si supera el estándar a 62 se calcula:
(7,5 × 8) + (62 – 60) × 2 = 64 euros.
Este sistema valora la calidad y la cantidad, mientras que el anterior aumenta la productividad, pero puede comprometer la calidad.

8. Sistemas individuales de remuneración por objetivos: Prima diferencial

Este tipo de sistema es una modalidad en la que se otorga una prima o bonificación extra según el nivel de cumplimiento de objetivos, con variaciones en la cantidad de la prima dependiendo del grado de logro.

Sistema de Taylor: Se basa en incentivar a los trabajadores a superar un estándar de producción. La clave es que se establecen dos niveles de pago: pago alto (por encima de la norma) o pago bajo (si no se alcanza).
Ejemplo: Estándar de 100 uds al día. Si se cumple, se pagan 12 euros la unidad; si no, 8 euros.
Si produzco 110: 110 × 12 = 1320 euros.
Si produzco 90: 90 × 8 = 720 euros.
Sistema de Gantt: Mejoró este sistema introduciendo una modalidad más flexible y justa que no penaliza tan duramente la baja producción y, además, premia con una prima fija además del pago por unidad.
Ejemplo: 100 uds al día, pago por unidad 10, prima fija si cumple de 150 (si no cumple, nada, pero el pago por unidad es el mismo).
Si produzco 110: 110 × 10 + 150 = 1250 euros.
Si produzco 90: 90 × 10 = 900 euros.

9. Sistemas individuales de remuneración por objetivos: Prima en función del tiempo

Sistema Halsey: Se establece un tiempo estándar para realizar una tarea. Si el trabajador la termina en menos tiempo, recibe una prima que es un % fijo del tiempo ahorrado (normalmente la prima es el 50% del tiempo ahorrado).
Ejemplo: Tiempo estándar 10 horas, salario por hora 20 euros. Realiza la tarea en 8 horas:
Salario base: 8 × 20 = 160.
Prima: 0,5 × 2 × 20 = 20.
Total: 160 + 20 = 180 euros.
Sistema Rowan: La prima es proporcional al tiempo ahorrado, pero se calcula como un % del tiempo estándar. Es un sistema más justo y protege al trabajador.
Ejemplo: Tiempo estándar 10 horas, salario por hora 20 euros. Tiempo real 8 horas:
Salario base: 8 × 20 = 160.
Prima: (2/10) × 8 × 20 = 32 (donde 0,2 es la proporción de ahorro).
Total: 160 + 32 = 192 euros.