Evaluación del Atractivo del Mercado

Medición de la Demanda y Ciclo de Vida del Producto

Para evaluar el atractivo de un mercado, es fundamental:

• Medir el nivel de la demanda actual y potencial.
• Prever la evolución y duración del ciclo de vida del producto.

El Ciclo de Vida y sus Implicaciones Estratégicas

• Existe una fuerte relación entre la tasa de crecimiento del mercado y el flujo de caja de la empresa.
• Los objetivos estratégicos prioritarios son distintos en cada fase del ciclo de vida y deben ser determinados por la empresa.
• La importancia y el rol de las variables de marketing deben amoldarse a cada fase del ciclo.
• Actualmente, los ciclos de vida tienden a contraerse, exigiendo mayor agilidad.

Fases del Ciclo de Vida

Las fases típicas del ciclo de vida de un producto son:

1. Introducción
2. Crecimiento
3. Turbulencia
4. Madurez
5. Declinación

Análisis del Entorno Competitivo

Las 6 Fuerzas Competitivas (Rivalidad Ampliada)

El modelo de las fuerzas competitivas ayuda a entender la estructura de un sector:

1. Intensidad de la rivalidad: Competencia directa entre las empresas existentes.
2. Amenaza de nuevos competidores: Posibilidad de que nuevas empresas entren al mercado.
3. Amenaza de productos sustitutos: Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad.
4. Poder de negociación del proveedor: Capacidad de los proveedores para imponer condiciones.
5. Poder de negociación de los clientes: Capacidad de los compradores para influir en precios y condiciones.
6. Complementadores: Entidades que no son competidores ni sustitutos, pero cuyos productos o servicios aumentan el valor de los nuestros. Comparten mercados y son posibles socios para alianzas estratégicas.

Amenaza de Nuevos Competidores: Barreras de Entrada

Las barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores incluyen:

• Economías de escala
• Ventajas absolutas en coste
• Diferenciación del producto-servicio
• Protección de patentes
• Imagen de marca consolidada
• Nivel de inversión requerido
• Costo de cambio del proveedor para el cliente
• Acceso a los canales de distribución

Análisis Competitivo del Sector Industrial

Las ventajas competitivas resultan de la habilidad que tiene una empresa para ejecutar un conjunto de actividades a un costo menor que sus competidores o de una forma única que crea un valor mayor para el comprador.

Factores de Rivalidad en el Sector

• Grado de concentración
• Diversidad de competidores
• Diferenciación del producto
• Exceso de capacidad productiva
• Barreras de salida (costes económicos, estratégicos o emocionales)
• Condiciones de los costes (estructura de costes fijos y variables)

Tipos de Competencia en el Sector

Competencia Pura o Perfecta

• Número elevado de compradores y vendedores.
• Equilibrio entre oferta y demanda.
• No hay control sobre los precios por parte de las empresas.
• Productos perfectamente sustituibles (propio de commodities).

Oligopolio

• Pocos competidores dominantes.
• Las acciones de una empresa afectan directamente a las demás.
• Peligro latente de guerras de precios.
• Enfoque en medir la probabilidad de reacción de los competidores.

Competencia Monopolística

• Competidores numerosos y de fuerza relativamente equilibrada.
• Productos diferenciados (real o percibida), lo que otorga cierto poder de mercado.

Monopolio

• Un solo productor o vendedor para todo el mercado.
• El monopolio por innovaciones suele ser de duración corta.
• Existen monopolios regulados por el Estado.

El Efecto Experiencia

Las ventajas competitivas que tiene una empresa adquieren su poder de mercado no solo por la presencia de un elemento de diferenciación, sino también por la presencia eventual de una diferencia de coste unitario en relación a sus competidores directos, a menudo lograda a través de la acumulación de experiencia.

Herramientas de Planificación Estratégica

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Una UEN es una división de una organización en base a sus mercados o a sus productos. Cada unidad puede ser una gran división de la empresa o un negocio independiente.

Características de una UEN

• Puede identificarse como un producto o línea de productos aparte.
• Tiene una misión propia y específica.
• Enfrenta a competidores propios y definidos.

La Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz clasifica las UEN según su tasa de crecimiento de mercado y su cuota de mercado relativa.

• Estrella: Grandes participaciones en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho efectivo para mantener su competitividad. Son líderes del mercado.
• Signo de Interrogación: Baja cuota en mercados de rápido crecimiento. Requieren mucho efectivo para crecer, pero generan baja utilidad. La empresa debe decidir si invertir para convertirlas en estrellas o desinvertir. Suelen ser productos nuevos.
• Vaca Lechera: Alta cuota en mercados de bajo crecimiento. Generan más efectivo del que necesitan para mantenerse. Tienen costos de marketing bajos y una posición sólida.
• Perro: Baja cuota en mercados maduros o de bajo crecimiento. Generan pocas utilidades y tienen un bajo posicionamiento. Se debe considerar su eliminación o minimizar la inversión.

Beneficios de la Matriz BCG

Permite evaluar las cuestiones del cash-flow, las características de la inversión y las necesidades de las varias divisiones de la organización.

Formulación y Tipos de Estrategias Empresariales

Creación de Estrategias: Objetivos Clave

• Lograr el crecimiento del negocio.
• Satisfacer a los clientes.
• Responder a las condiciones cambiantes del mercado.
• Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar sus capacidades.
• Lograr los objetivos estratégicos y financieros.

La Pirámide de Creación de la Estrategia

1. Estrategias Corporativas: Definen el rumbo general de la compañía y para el negocio como un todo.
2. Estrategias de Negocios: Se diseña una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía.
3. Estrategias Funcionales: Para cada área específica dentro de un negocio (Marketing, Finanzas, etc.).
4. Estrategias de Operación: Para las unidades de operación básicas (plantas, centros de distribución, etc.).

Tipos de Estrategias Genéricas

1. Estrategia de Liderazgo en Costos: Ser el proveedor con el costo más bajo del sector.
2. Estrategia de Diferenciación: Ofrecer un producto o servicio único y valorado por los clientes.
3. Estrategia de Enfoque o Nicho basada en Costo: Servir a un segmento de mercado específico con el costo más bajo.
4. Estrategia de Enfoque o Nicho basada en Diferenciación: Servir a un segmento de mercado específico con un producto único.

Estrategias de Crecimiento

Los objetivos del crecimiento pueden ser: aumento de ventas, cuota de mercado, beneficios o tamaño de la organización.

La Importancia del Crecimiento

El crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias a las economías de escala y al efecto de experiencia.

Crecimiento Intensivo

Es el ajuste adecuado cuando la empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que ya ofrece en los mercados que cubre actualmente.

Crecimiento Integrado

• Crecimiento hacia adelante: Se asegura el control sobre la salida de sus productos (distribución, puntos de venta).
• Crecimiento horizontal: Se busca controlar o absorber a algunos competidores.
• Crecimiento hacia atrás: Se busca proteger o controlar las fuentes de aprovisionamiento.

Crecimiento Diversificado

Se justifica si el sector actual no presenta oportunidades de crecimiento ni rentabilidad. Es la estrategia más agresiva y compleja.

Estrategias Competitivas según la Posición en el Mercado

Estrategia del Líder

Busca mantener su posición dominante a través de:

• Desarrollo de la demanda primaria (atraer nuevos usuarios al mercado).
• Estrategias defensivas (proteger la cuota de mercado).
• Estrategias ofensivas (expandir la cuota de mercado).
• Estrategias de marketing innovadoras.

Estrategia del Retador

Su objetivo es ocupar la posición del líder mediante:

• Ataque frontal: Atacar las fortalezas del líder.
• Ataque lateral: Atacar las debilidades del líder o segmentos desatendidos.

Estrategia del Seguidor

Normalmente tiene bajas cuotas de mercado y se alinea con las acciones del líder, adaptándolas. Es una estrategia propia de mercados de oligopolio. Sus claves son:

• Fragmentar el mercado de manera creativa.
• Énfasis en la rentabilidad sobre la cuota de mercado.
• Se trabaja en función de los movimientos del líder.
• Requiere una gran fortaleza en la dirección.

Estrategia del Especialista (o de Nicho)

Busca un segmento de mercado lo suficientemente rentable para la compañía pero poco atractivo para la competencia. Sus características son:

• Puede y debe mantener barreras de entrada en su nicho.
• El nicho tiene potencial de crecimiento y rentabilidad.