Conceptos Esenciales de Estrategia y Gestión Empresarial

Introducción a la Estrategia y Gestión Empresarial

Este documento presenta una serie de preguntas clave sobre conceptos fundamentales en la administración de empresas y la gestión estratégica. Aborda temas como el entorno competitivo, las decisiones estratégicas, la creación de valor y el gobierno corporativo, ofreciendo una visión integral de los desafíos y oportunidades en el ámbito empresarial moderno.

Fundamentos de Estrategia Empresarial y Entorno Competitivo

1. Adquisición de Nokia por Microsoft y el Diamante de Porter

Microsoft anunciaba en septiembre de 2013 la adquisición de la división de telefonía móvil y patentes de Nokia por 5.440 millones de euros. En opinión de los entendidos en la materia, la posición de liderazgo mundial alcanzada por la compañía finlandesa en décadas pasadas podría tener su fundamento en que, en un país como Finlandia, nunca estuvieron nacionalizadas las telecomunicaciones ni existió un único operador de telefonía actuando en régimen de monopolio legal. En particular, ¿con cuál de los diferentes elementos del diamante de Porter cabría relacionar el anterior planteamiento?

a) Las condiciones de los factores.
b) La estrategia, estructura y rivalidad (interior) entre las empresas que compiten en una misma industria.
c) Las condiciones de la demanda.

2. Niveles de Definición de Estrategias en Grupo Pascual

Señale la afirmación VERDADERA. El pasado mes de septiembre de 2022, Grupo Pascual, líder en el sector alimentario, anunciaba la compra de la histórica compañía alicantina Café Jurado. Una operación de calado, ¿con cuál de los siguientes niveles de definición de estrategias que a continuación se indican correspondería?

a) En particular, aquel nivel de la estrategia al que podríamos referirnos cuando hablamos de explotación interna de los recursos que pueda poseer la empresa a los efectos, por ejemplo, de tratar de alcanzar sinergias.
b) El nivel que se haría corresponder con la formulación de las estrategias a adoptar por las diferentes UENs que, en su caso, pudieran integrar Grupo Pascual.
c) El nivel competitivo o de negocio. La estrategia a dicho nivel trata o busca identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar.

3. La Empresa Conjunta o Joint Venture

La empresa conjunta o joint venture constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. En relación con dicha fórmula, es cierto que:

a) Los acuerdos de joint venture se situarían más próximos o en los “límites” de la integración de una única organización que otras formas de cooperación más próximas a un puro o mero intercambio de mercado.
b) Los costes de transacción.
c) El mencionado acuerdo de cooperación lo sería, atendiendo a su naturaleza, de tipo contractual.

4. Variables para un Mapa de Grupos Estratégicos

En particular, de entre las variables y/o dimensiones estratégicas que a continuación se mencionan, ¿cuál de ellas podría ser considerada para la elaboración de un mapa de grupos estratégicos?

a) En principio, cualquiera de las variables que pueda llegar a utilizarse en la forma tradicional de establecer segmentos de mercado, que denominamos desde el punto de vista de la demanda. Lo verdaderamente importante es que las dos dimensiones elegidas para su elaboración no estén muy correlacionadas entre sí.
b) El ámbito geográfico.
c) Las opciones a) y b) son falsas.

5. Enfoques Teóricos en Dirección Estratégica (Nivel Micro)

En la evolución de la investigación en dirección estratégica como disciplina académica, ¿cuál de los siguientes enfoques o perspectivas teóricas puede considerarse como de nivel «micro»?

a) El enfoque de recursos y capacidades.
b) La economía o teoría de la organización industrial. Esta última teoría centra además su atención en lo externo.
c) Las opciones a) y b) son falsas.

6. Poder de Negociación de los Proveedores

¿En cuál de las siguientes situaciones podrían los proveedores ejercer un elevado poder de negociación sobre sus empresas cliente?

a) Si los costos de cambio de proveedor son elevados.
b) El producto es poco importante para tales empresas cliente.
c) La competencia se basa en el precio.

7. Grupo Cosentino y la Relación con Proveedores

Señale la afirmación VERDADERA. En clara alusión a sus stakeholders, Grupo Cosentino —empresa familiar española global que produce valor para el mundo del diseño y la arquitectura— se puede leer: «La relación con nuestros socios en todo el mundo es fundamental para garantizar el éxito de un modelo de negocio sostenible». Pero, ¿con cuál de las diferentes áreas de la empresa se relaciona el mantenimiento de una correcta relación con sus proveedores?

a) El área económico-funcional.
b) El área de calidad de vida.
c) El área de inversión o acción social.

8. Cooperación o Alianzas Estratégicas

Señale la afirmación VERDADERA. La cooperación o alianzas estratégicas constituyen:

a) Uno de los principales métodos, vías o formas de desarrollo empresarial.
b) Una de las principales direcciones de desarrollo por las que puede apostar una empresa.
c) La principal estrategia o modo de entrada, además de la IDE, por la que se opta en procesos de internacionalización o expansión internacional.

9. Características Comunes de Cooperación o Alianza Estratégica

Señale la afirmación VERDADERA. En particular, ¿qué podrían tener en común la cooperación o alianza estratégica entre empresas?

a) En caso de que el acuerdo lo sea de naturaleza accionarial, la pérdida de control por una de las empresas participantes.
b) En ambos casos y, en función del tipo de relación que se establezca entre las empresas que cooperan, la fusión y/o alianza podría ser horizontal.
c) Las opciones a) y b) son ciertas.

10. Alianza Estratégica DHL y CTT en el Mercado Ibérico

El pasado jueves 18 de diciembre, los gigantes postales de Alemania y Portugal anunciaban una alianza estratégica para el mercado ibérico, poniendo así en jaque un plan de rescate previsto para Correos:

a) La mencionada alianza estratégica entre el gigante postal alemán DHL y el portugués CTT sería, atendiendo a la relación existente entre las partes, un conglomerado, al tratarse de una alianza transnacional.
b) La decisión de DHL y CTT de establecer dicha alianza se haría corresponder, en los niveles de decisión estratégica, con el nivel de estrategia corporativa o global.
c) Las opciones a) y b) son ciertas.

11. Objetivo de Capitalización Bursátil de AMD

Advanced Micro Devices Inc (AMD) tiene ya un valor en bolsa de 100.000 millones de dólares, según el titular de una noticia publicada recientemente en prensa. El objetivo de 100.000 millones de dólares de capitalización bursátil:

a) Podría ser considerado un objetivo abierto atendiendo a su grado de concreción.
b) El mencionado objetivo lo sería, atendiendo a su naturaleza, de carácter financiero.
c) Las opciones a) y b) son ciertas.

12. La «Píldora Venenosa» en Gobierno Corporativo

Señale la afirmación VERDADERA. Entendida como mecanismo de defensa, la «píldora venenosa» se relacionaría, en materia de gobierno corporativo, con:

a) Los considerados como mecanismos de control directivo internos o directos.
b) Los conocidos como planes de stock options.
c) Los mecanismos de control directivo externos o indirectos, en particular, el mercado de capitales.

13. Aportación de Patrimonio y Fusión

La sociedad A ha hecho aportación de su patrimonio a dos sociedades nuevas, dejando de existir. En el caso que nos ocupa, nos encontraríamos ante:

a) Una fusión con aportación parcial de activos, al permitir las distintas partes de dos nuevas sociedades jurídicamente independientes.
b) Un proceso de escisión y fusión.
c) Ninguna de las anteriores afirmaciones es cierta.

14. Teoría de los Recursos y Capacidades

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa constituye un instrumento interno y la formulación de la estrategia. En particular, la conocida como teoría de los recursos parte de dos premisas básicas: una de ellas es la «heterogeneidad».

a) Las diferencias estructurales que pueda llegar a presentar la industria en la cual opera la empresa.
b) La imperfecta movilidad de los recursos y capacidades que pueda poseer la empresa a considerarse como estratégicos o distintivos.
c) Las opciones a) y b) son falsas.

Dirección Estratégica, Creación de Valor y Gobierno Corporativo

15. Origen del Análisis del Entorno Competitivo

El origen del análisis del entorno competitivo está situado en distintos estudios llevados a cabo en el siglo XX en la Universidad de Harvard que trataban de relacionar la estructura de la industria, el comportamiento de la empresa y sus resultados y que condujo a la formulación del conocido modelo:

a) Estructura-Conducta-Resultados.
b) Estructura-Organización-Resultados.
c) Ninguna de las afirmaciones es correcta.

16. Criterios para Definir un Sector Industrial

Según los criterios utilizados para definir un sector industrial, ¿cuál de los siguientes ejemplos refleja correctamente una diferencia entre el criterio tecnológico y el de mercado?

a) La ropa de hombre y mujer es sustituible desde la demanda, pero no desde la oferta.
b) Un libro y una película son sustitutos cercanos desde la oferta, pero no desde la demanda.
c) Un libro y una película son sustitutos cercanos desde la demanda, pero no desde la oferta.

17. Aportaciones a la Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica como rama de conocimiento se nutre de aportaciones procedentes, fundamentalmente, de campos como:

a) Exclusivamente la economía y la organización industrial.
b) Las distintas ciencias naturales en general.
c) La economía, la organización industrial, la teoría de la organización y la psicología.

18. La Orientación Futura de la Empresa

La orientación futura de la empresa constituye la primera etapa del proceso de dirección estratégica. ¿Qué elemento refleja la imagen mental de la empresa en el futuro?

a) La visión, y además su definición es una de las principales tareas del líder.
b) La visión, y además esta es la que tiene un menor grado de generalidad en su definición.
c) La misión, ya que representa la identidad y personalidad de la empresa.

19. Valoración de Grupos de Interés: Legitimidad

La valoración de la importancia de cada grupo de interés depende, entre otros aspectos, de su legitimidad. ¿A qué hace referencia este concepto?

a) Al nivel de predisposición o interés del grupo para alcanzar los objetivos.
b) A la posición jerárquica o nivel de influencia del grupo de interés en la fijación de objetivos (poder o influencia).
c) Al nivel de aceptación social de los objetivos propios del grupo de interés.

20. Impacto del Entorno General en las Industrias

En relación con el análisis del entorno general, indique la afirmación VERDADERA:

a) Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias, como ha podido ser el caso de la pandemia provocada por la COVID-19.
b) El impacto del entorno general no puede variar significativamente entre empresas situadas dentro de la misma industria.
c) Si una empresa opera en varios países debería realizar un único análisis del entorno general para el conjunto de lugares en los que opera.

21. Creación de Valor en McDonald’s

McDonald’s ha realizado diferentes colaboraciones a lo largo de 2024 con marcas. Prueba de ello es la creación de una colección exclusiva de tazas de la serie Friends con la que refuerza su vínculo emocional con los clientes. Además, organizó en Madrid el McDonald’s Friends Festival cuyas entradas se podían conseguir a través de la app MyMcDonald’s. En este sentido, la empresa pretende:

a) Reforzar la forma en la que crea valor creando eslabones horizontales dentro de su cadena de valor y reforzando la actividad de apoyo de aprovisionamiento (no se refuerza el aprovisionamiento).
b) Reforzar la creación de valor mediante el servicio posventa (no se menciona).
c) Reforzar la creación de valor a nivel interno en la actividad de comercialización y marketing.

22. Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor

Entre las diferentes actividades que se incluyen en la cadena de valor de la empresa, ¿cuál de las siguientes NO puede considerarse una actividad de apoyo?

a) Infraestructura de la empresa.
b) Logística externa.
c) Desarrollo de la tecnología.

23. Iniciativa «Future Made Better» de Kiehl’s

La marca Kiehl’s, dentro de su iniciativa «Future Made Better», ha adoptado acciones de economía circular mediante la creación de envases sostenibles utilizando para ello materiales reciclados y desarrollando ecodiseños que eviten la generación de residuos. Este tipo de acción se podría enmarcar en:

a) El área de calidad de vida, ya que permite a la empresa llevar a cabo su actividad tradicional, pero intentando disminuir para ello las externalidades negativas que genera en el entorno que la rodea.
b) En el área de inversión social, dado que el envase no tendría que ver con la actividad principal de la empresa, sino con una acción al margen de su objetivo principal.
c) En el área económico-funcional, ya que la empresa simplemente está enfocada en producir el producto principal mediante lo que crea empleo y riqueza.

24. Mecanismo Externo de Control Directivo

¿Qué mecanismo externo de control directivo puede permitir una confluencia de intereses entre propietarios y directivos?

a) Los sistemas de incentivos.
b) El mercado de capitales.
c) Ambos mecanismos externos de control directivo.

25. Fases del Proceso de Dirección Estratégica

El proceso de dirección estratégica incluye:

a) Un conjunto de decisiones independientes relacionadas con la operativa diaria.
b) Fases interrelacionadas que incluyen análisis, formulación e implementación de estrategias.
c) La planificación financiera y de recursos humanos de la organización, exclusivamente.

26. Misión de Telefónica

Telefónica define su misión como «conectar la vida de las personas a través de la innovación tecnológica y desde el compromiso social». Señale la afirmación VERDADERA:

a) Esta redacción no puede ser válida porque está alineada con un propósito social y no incluye mención a resultados económico-financieros.
b) Esta definición es válida porque hace referencia al campo de actividad, capacidades esenciales y valores de la empresa.
c) La redacción expresa una aspiración inspiradora sobre el futuro deseado y, por tanto, se corresponde con la visión de Telefónica.

27. Decisiones Estratégicas en Fabricante de Baterías

Una empresa fabricante de baterías decide entrar en el negocio de la fabricación de coches eléctricos. Para dar a conocer esta nueva dirección, efectúa una intensa campaña publicitaria en medios digitales y redes sociales, además de implementar un programa de formación de su personal para adaptarlo a las nuevas tareas a desarrollar. Atendiendo solo a esa información, podemos afirmar que esta empresa ha adoptado:

a) Una decisión estratégica a nivel de negocio, una a nivel corporativo y una a nivel funcional.
b) Una decisión estratégica a nivel corporativo y dos a nivel funcional.
c) Dos decisiones estratégicas a nivel de negocio y una a nivel funcional.

28. Rendimiento Empresarial y Creación de Valor

¿Qué afirmación sobre el rendimiento empresarial es VERDADERA?

a) Solo los indicadores financieros reflejan el éxito de la empresa.
b) La creación de valor incluye aspectos financieros, sociales y ambientales.
c) El rendimiento empresarial no está relacionado con los objetivos estratégicos.

29. Objetivos Estratégicos de una Cadena Hotelera

El plan estratégico de una cadena hotelera recoge, entre otros, los siguientes objetivos: 1) Aumentar su presencia internacional (abriendo nuevos hoteles en otros países); 2) Apostar por la excelencia en el servicio al cliente para distinguirse de la competencia; 3) Alcanzar una revalorización en bolsa de un 10% al final del ejercicio; y 4) Incrementar el número de nuevos contratos indefinidos de sus empleados en un 3% anual. Considerando solo esta información, podemos afirmar que esta cadena hotelera se ha marcado:

a) Cuatro objetivos estratégicos (de los cuales dos son de nivel corporativo y dos de nivel competitivo).
b) Un objetivo financiero y tres objetivos estratégicos (siendo estos últimos, uno a nivel corporativo, otro a nivel competitivo y otro a nivel funcional).
c) Dos objetivos financieros y dos objetivos estratégicos.

30. Marcos de Análisis del Entorno y Productos Complementarios

¿Cuál de los siguientes marcos de análisis del entorno NO incluye los productos complementarios?

a) Distritos industriales.
b) Modelo de las cinco fuerzas competitivas.
c) Tanto los distritos industriales como el modelo de las cinco fuerzas competitivas incluyen los productos complementarios.

31. Factores de Creación de Ventaja Competitiva

¿Cuál de los siguientes factores permite la creación de la ventaja competitiva en la empresa?

a) La habilidad para detectar cambios externos en el entorno.
b) La creación de barreras a la imitación como la ambigüedad causal.
c) Factores externos como la mejora en la capacidad de satisfacción al cliente.

32. Perfil Estratégico y Variables Clave del Entorno

Una empresa energética está elaborando un perfil estratégico donde la inflación es una de las posibles variables a incluir. Los directivos de la empresa consideran que es muy probable que los precios sigan subiendo a corto plazo, pero que ello no va a tener un impacto negativo muy alto sobre la empresa. De acuerdo con los criterios para la selección de variables clave del entorno para elaborar un perfil estratégico, podemos afirmar que los directivos consideran que la inflación es:

a) Una variable de prioridad media, que puede suponer un riesgo de punto ciego.
b) Una variable de prioridad media, que puede suponer un riesgo de sobreesfuerzo.
c) Una variable de prioridad baja, por lo que los directivos no deben centrar excesivamente su atención en ella.

33. Estrategia Competitiva de Diferenciación

¿Qué estrategia competitiva requiere de un elevado compromiso de la empresa con sus clientes antes, durante y después de la operación de venta del producto o servicio?

a) La estrategia competitiva de diferenciación de producto (valor añadido alto).
b) La estrategia competitiva de liderazgo en costes (eficacia).
c) La estrategia competitiva «sin filigranas» (se centra en lo básico eliminando extras).