Administración y Organizaciones
Gerentes
Los gerentes deben lidiar con expectativas cambiantes dentro del ámbito laboral, tanto en los empleados como en las organizaciones, para así alcanzar hitos profesionales y personales, dinamizando el trabajo individual y grupal.
Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas durante los desafíos actuales: cambios económicos, nuevas tecnologías, globalización, etc. Los gerentes juegan un papel importante a la hora de identificar problemas críticos y desarrollar soluciones creativas.
Son fundamentales para que las cosas se hagan. Crean y coordinan el entorno laboral para que se lleven a cabo las tareas. Si estas no se hacen o se hacen mal, también son responsables del porqué y de darle solución.
A las organizaciones les interesan sus gerentes. No solo los sueldos son la variable de motivación, sino la calidad de la relación que hay entre gerentes y empleados.
Un gerente es quien coordina y supervisa el trabajo para lograr los objetivos de la organización. Su labor consiste en ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo, involucrando la coordinación de las actividades laborales de un equipo o individuo.
Gerentes de alto nivel
Responsables de tomar las decisiones organizacionales de gran importancia y establecer los objetivos y planes de la empresa; por ejemplo, vicepresidente ejecutivo, director general, etc.
Gerentes de nivel medio
Administran el trabajo de los gerentes de primera línea; por ejemplo, gerente regional, gerente de división, etc.
Gerentes de primera línea
Administran el trabajo de los empleados no gerenciales; por ejemplo, supervisores, gerentes de departamento u oficina, etc.
Los gerentes también se encargan de la buena administración, es decir, de que las actividades laborales sean eficaces y eficientes.
Eficiencia
Obtener mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos, no desperdiciar recursos. Son los medios para llevar a cabo las cosas.
Eficacia
Efectuar las actividades laborales que llevan al logro de los objetivos de la empresa. Se relaciona con los fines.
Funciones Administrativas
Henry Fayol: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Hoy en día: Planear, organizar, dirigir y controlar.
Planeación: Definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.
Organización: Estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
Dirección: Trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales.
Control: Supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
Roles Gerenciales de Mintzberg
Se refiere a acciones o comportamientos exhibidos por los gerentes, y que se espera que estos prevalezcan. Ayudan a los gerentes a reflexionar y ejecutar. Los diferentes subroles pueden variar dependiendo del nivel organizacional que tiene el gerente.
Roles interpersonales: Tienen que ver con las personas. Estos pueden ser representantes, líderes o enlaces.
Roles informativos: Reciben, recopilan y transmiten información. Estos pueden ser monitor, difusor o portavoz.
Roles decisorios: Toman decisiones o alternativas. Estos pueden ser emprendedor, solucionador, asignador o negociador.
Habilidades Gerenciales de Robert Katz
Los gerentes requieren ciertas habilidades para gerenciar: humanas, técnicas y conceptuales.
Habilidades Técnicas
Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas para realizar las tareas laborales. Los gerentes de primera línea se relacionan más con estas habilidades al estar más en contacto con los empleados y poder explicarles las técnicas laborales.
Habilidades Humanas
Capacidad de trabajar bien con otras personas, grupales o individuales. Como se trata con personas, todos los niveles gerenciales deben tener esta habilidad para motivar, retener y dirigir.
Habilidades Conceptuales
Los gerentes deben pensar y conceptualizar todo tipo de situaciones. Ven la organización como un todo, en donde relacionan todos los departamentos y poder entender cómo funciona cada uno. Los gerentes de alto nivel se profundizan en estas habilidades, ya que conlleva más responsabilidades y experiencia.
El Enfoque en el Cliente en la Gestión
En la administración gerencial moderna, el enfoque en el cliente es clave para la supervivencia y el éxito organizacional. No es solo tarea del área de marketing: todos los empleados influyen en la satisfacción del cliente.
Los gerentes deben crear organizaciones orientadas al servicio, con personal capacitado, accesible y dispuesto a resolver necesidades. Además, deben aprovechar herramientas tecnológicas, como redes sociales, para mejorar la comunicación con los clientes.
Dado que la mayoría de empleos actuales están en el sector servicios, es esencial que los gerentes desarrollen una cultura organizacional centrada en el cliente.
Uso de Redes Sociales en la Gestión
Las redes sociales representan una nueva herramienta clave en la gestión organizacional. Los gerentes deben entender tanto su potencial para mejorar la comunicación, colaboración y gestión del talento, como los riesgos asociados a su mal uso.
Es fundamental que las redes sociales se administren adecuadamente para fomentar un entorno profesional productivo. Su impacto abarca áreas esenciales como recursos humanos, comunicación interna, trabajo en equipo y ejecución de estrategias. La tarea del gerente es integrarlas de forma responsable para fortalecer el rendimiento organizacional.
La Innovación en la Gestión Empresarial
La innovación es esencial para la supervivencia y el crecimiento organizacional. Implica asumir riesgos, pensar de manera diferente y fomentar nuevas ideas en todos los niveles. No es exclusiva de empresas tecnológicas; cualquier organización puede innovar si sus líderes promueven una cultura creativa.
Desde la gestión, los gerentes deben motivar a sus equipos a proponer soluciones y pensar de forma no tradicional, especialmente en entornos cambiantes o desafiantes. Fomentar la innovación fortalece el compromiso de los empleados y mejora el rendimiento organizacional.
La Sustentabilidad en la Gestión Moderna
La sustentabilidad se ha convertido en una prioridad clave en la gestión organizacional moderna. Implica tomar decisiones estratégicas que integren consideraciones económicas, sociales y medioambientales, buscando un equilibrio entre el éxito empresarial y la responsabilidad con las futuras generaciones.
Los gerentes deben incorporar prácticas sustentables en la planeación, organización, dirección y control, respondiendo a las demandas de diversos grupos de interés y adaptando sus estrategias para generar valor a largo plazo. La administración sustentable ya no es opcional, sino una necesidad en el entorno empresarial actual.
Historia de la Administración
Adam Smith y la División del Trabajo
Adam Smith: Propuso la división del trabajo o especialización laboral, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas, aumentando la productividad.
Enfoque Clásico
Enfatizaron tanto la racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dentro de este enfoque están la administración científica y la administración general.
Administración Científica
F. Taylor: Observó la ineficiencia laboral. Aplicó el método científico para encontrar “la mejor forma” de realizar cada tarea. Seleccionando al trabajador adecuado, dándole las herramientas correctas, instrucciones precisas y motivación económica. Su enfoque mejoró la productividad hasta en un 200 % y lo convirtió en el “padre” de la administración científica.
Frank y Lillian Gilbreth: Se enfocaron en eliminar movimientos ineficientes y diseñar herramientas adecuadas. Frank optimizó la albañilería reduciendo los movimientos necesarios para colocar ladrillos. También, junto con Lillian, desarrollaron el microcronómetro y el sistema de clasificación de 17 movimientos básicos llamado therbligs, revolucionando el análisis del trabajo manual.
Administración General
H. Fayol: Fue un pionero en la teoría de la administración, conocido por identificar cinco funciones clave de los gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Fayol se centró en todos los niveles de la gerencia y propuso 14 principios universales de administración aplicables a cualquier organización, por ejemplo:
División del trabajo
Orden
Disciplina
Remuneración
Espíritu de equipo
Max Weber: Desarrolló la teoría de la burocracia, una forma ideal de organización basada en la división del trabajo, jerarquía clara, normas estrictas y relaciones impersonales. Tanto Weber como Taylor compartían una visión basada en la racionalidad y la eficiencia.
Muchos gerentes creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad de los empleados y limita las organizaciones en entornos cada vez más dinámicos.
Enfoque Cuantitativo
Es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque incluye el uso de estadística, modelos de optimización, simulaciones y análisis computarizado para resolver problemas administrativos. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones en áreas como planeación, control y presupuesto.
Administración de la Calidad Total (ACT)
La Administración de la Calidad Total (ACT) es una forma de gestionar que se enfoca en mejorar continuamente para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto incluye tanto a los empleados como a los proveedores y compradores. Para mejorar, se usan mediciones estadísticas que ayudan a controlar cómo se hacen las cosas y corregir los errores. La ACT es diferente a enfoques antiguos que solo querían reducir costos. Ahora, muchas empresas usan la ACT para mejorar la calidad y ser más productivas.
Enfoque Conductual
El enfoque conductual se centra en el estudio de las personas dentro de una organización. Se enfoca en cómo los gerentes pueden motivar, liderar y gestionar equipos, basándose en el comportamiento de los empleados. Este enfoque ha surgido de la investigación en Comportamiento Organizacional (CO), y sus prácticas incluyen motivación, manejo de conflictos, trabajo en equipo y desarrollo de confianza. El objetivo es entender y gestionar mejor las relaciones humanas en el lugar de trabajo.
Pioneros del Enfoque Conductual
Robert Owen (finales del siglo XVIII)
– Denunció las malas condiciones laborales.
– Propuso crear centros de trabajo ideales.
– Consideró que invertir en mejorar el ambiente era rentable.Hugo Münsterberg (principios del siglo XX)
– Pionero de la psicología industrial y el estudio científico del trabajador.
– Recomendó pruebas psicológicas para contratar al personal adecuado.
– Aplicó teorías de aprendizaje y comportamiento para capacitar y motivar.Mary Parker Follett (principios del siglo XX)
– Vio la organización desde la conducta individual y en grupo.
– Defendió un enfoque más humano que la administración científica.
– Afirmó que las organizaciones deben basarse en una ética grupal.Chester Barnard (década de 1930)
– Fue gerente real y entendió las organizaciones como sistemas sociales que requieren cooperación.
– Señaló que la función del gerente es comunicar y estimular el esfuerzo de sus equipos.
– Introdujo la idea de que las organizaciones son sistemas abiertos, interactuando con su entorno.
Estudios Hawthorne
Los estudios Hawthorne fueron una serie de investigaciones realizadas entre 1924 y 1932 en la planta Hawthorne de Western Electric. Al principio buscaban ver cómo la luz afectaba la productividad, pero descubrieron algo más importante: los trabajadores rendían más cuando se sentían observados y valorados.
El resultado principal fue que los factores sociales y la atención al empleado influyen más en el rendimiento que las condiciones físicas del trabajo. Estos estudios demostraron la importancia de la motivación, el liderazgo y las relaciones humanas en el lugar de trabajo.
Enfoque Contemporáneo
El análisis de lo que ocurre en el entorno que estaba fuera de los límites de la organización, donde dos perspectivas contemporáneas de administración forman parte de este enfoque: la de sistemas y la de contingencias.
Teoría de Sistemas
La teoría de sistemas ve a las organizaciones como conjuntos de partes interrelacionadas que trabajan juntas para lograr un objetivo común. Fue Chester Barnard quien, en 1938, propuso que las organizaciones funcionan como sistemas cooperativos, pero fue en los años 60 cuando esta idea se aplicó más profundamente en la administración.
Existen dos tipos de sistemas:
Cerrados: No interactúan con su entorno.
Abiertos: Reciben e intercambian recursos e información con su entorno (como las organizaciones actuales).
El enfoque sistémico ayuda a los gerentes a entender que las organizaciones están formadas por muchas partes conectadas para que trabajen juntas y se logren los objetivos.
Este enfoque muestra que:
Lo que hace un departamento afecta a los demás.
Todos deben trabajar en conjunto (ej. producción y marketing).
Las organizaciones dependen del entorno (clientes, leyes, proveedores).
Enfoque de Contingencias
No hay una única manera de administrar que funcione en todas las situaciones. Cada organización enfrenta circunstancias diferentes, por lo que los gerentes deben adaptar sus métodos según la situación. No existe una solución única para todos los casos. Este enfoque es útil porque ayuda a entender que la buena administración depende de analizar bien cada situación antes de actuar.
Variables de Contingencia
Tamaño: Empresa chica o grande.
Tecnología: Tipo de herramientas y procesos usados.
Ambiente: Factores externos (competencia, leyes, clientes).
Personas: Diferencias entre los trabajadores.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la personalidad de una empresa. Son los valores, formas de hacer las cosas, tradiciones y creencias que comparten los empleados.
Es intangible, se percibe en cómo se comporta la gente en la empresa.
Se forma con el tiempo y afecta a todo: cómo trabajan, cómo toman decisiones y cómo se relacionan.
Tiene 3 características principales:
Es una percepción (los empleados la sienten).
Es descriptiva (no se trata de si gusta o no, sino de cómo es).
Es compartida (la mayoría la percibe de forma similar).
Dimensiones de la Cultura Organizacional
Hay 7 dimensiones que ayudan a describirla:
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a la gente
Orientación a los equipos
Agresividad
Estabilidad
Innovación y toma de riesgos
Entornos de una Organización
Entorno Político-Legal
Los gerentes en Estados Unidos están acostumbrados a un entorno político y legal estable, con cambios lentos y leyes predecibles. Sin embargo, en otros países esto no siempre es así. Algunos presentan altos niveles de riesgo político, como Irán, Nigeria, Venezuela y otros más, lo que genera incertidumbre para hacer negocios. Además, la interferencia del gobierno, como en el caso de China, puede afectar las decisiones empresariales. Aunque un país no sea riesgoso, si su sistema político y legal es diferente, los gerentes deben entender esas diferencias para identificar oportunidades y restricciones.
Entorno Económico
El entorno económico es clave para los gerentes globales, ya que influye directamente en sus decisiones. Deben conocer el tipo de sistema económico del país, que puede ir desde una economía de libre mercado (con control privado) hasta una economía planeada (controlada por el gobierno). Esto impacta en qué tan libres son para tomar decisiones. También deben considerar factores como el tipo de cambio, la inflación y las políticas fiscales.
Entorno Cultural
Dirigir una fuerza laboral global es complicado debido a las diferencias culturales entre países. La cultura nacional, que representa los valores y actitudes compartidos por las personas de un país, tiene una mayor influencia en el comportamiento de los empleados que la cultura organizacional. Aunque las diferencias legales, políticas y económicas entre países son evidentes y fáciles de investigar, las diferencias culturales son más difíciles de identificar y comprender. Esto se debe a que los aspectos culturales son sutiles y, muchas veces, los propios nativos no pueden explicarlos fácilmente. Por eso, los gerentes deben estar especialmente atentos a estas diferencias para liderar con eficacia.
Responsabilidad Social Empresarial
Ser socialmente responsable significa que las empresas toman decisiones considerando no solo sus beneficios económicos, sino también el impacto que tienen en la sociedad y el medio ambiente. Los gerentes enfrentan situaciones donde deben equilibrar intereses comerciales con temas éticos, como el trato a empleados, la protección de los recursos, la calidad y seguridad de los productos, y las condiciones en países con bajos estándares de derechos humanos. La responsabilidad social implica actuar con conciencia y compromiso hacia el bienestar de todos los grupos afectados por la actividad empresarial.
Enfoques de Responsabilidad Social
La responsabilidad social se refiere a la intención de las empresas de actuar correctamente y contribuir al bienestar de la sociedad, más allá de sus obligaciones legales y económicas. Existen tres enfoques relacionados:
La obligación social, que es el mínimo que una empresa debe cumplir legal y económicamente.
La sensibilidad social, que es la respuesta de una empresa a las necesidades sociales, guiándose por valores y expectativas del público.
La responsabilidad social, que implica actuar de forma ética para mejorar la sociedad, aunque no sea obligatorio ni exigido por el mercado.
Mientras que la obligación social se enfoca solo en cumplir con la ley, la sensibilidad y la responsabilidad social van más allá, buscando generar un impacto positivo. Cada vez más empresas adoptan esta visión amplia, equilibrando los intereses de los accionistas con el bienestar de la sociedad.
Enfoques de Protección Ambiental
Las organizaciones pueden proteger el medio ambiente de distintas formas, según su nivel de compromiso:
Enfoque legal (verde claro): Solo cumplen con lo exigido por la ley. Representa el mínimo nivel de compromiso ambiental.
Enfoque de mercado: Responden a las demandas ambientales de los consumidores, ofreciendo productos más sostenibles.
Enfoque de partes interesadas: Consideran a grupos como empleados, proveedores y la comunidad para implementar acciones ecológicas.
Enfoque activista (verde oscuro): Van más allá de lo requerido, buscando activamente proteger el medio ambiente. Refleja el mayor nivel de responsabilidad social.
Planeación y Objetivos Organizacionales
La planeación consiste en definir objetivos, establecer estrategias para alcanzarlos y coordinar actividades. Se enfoca tanto en los fines (qué se quiere lograr) como en los medios (cómo lograrlo).
La planeación formal implica:
Establecer objetivos claros para un período determinado.
Ponerlos por escrito y compartirlos en la organización.
Desarrollar planes concretos para alcanzar esos objetivos.
¿Por qué los Gerentes Planean?
Los gerentes deben planear por varias razones clave:
Proporciona dirección: Ayuda a que todos los miembros de la organización trabajen con objetivos claros y coordinados.
Reduce la incertidumbre: Obliga a anticipar cambios y prepararse para ellos.
Minimiza desperdicios y redundancia: Permite detectar ineficiencias y corregirlas.
Establece estándares de control: Define objetivos que luego sirven para evaluar el desempeño.
Planeación y Desempeño
La planeación formal suele asociarse con mejores resultados financieros. No solo importa cuánto se planea, sino qué tan bien se ejecutan los planes. Factores externos pueden limitar el impacto de la planeación. Se requiere tiempo (al menos 4 años) para ver resultados positivos en el desempeño.
Clasificación de Objetivos
Los objetivos suelen clasificarse en:
Financieros: Relacionados con el desempeño económico (ej. crecimiento de ventas, utilidades).
Estratégicos: Enfocados en otras áreas clave del desempeño (ej. calidad de productos, liderazgo en el mercado).
Tipos de Objetivos
Existen dos tipos de objetivos:
Objetivos establecidos: Son los que la organización declara oficialmente. A menudo están influenciados por relaciones públicas y pueden ser vagos o poco realistas.
Objetivos reales: Son los que realmente se persiguen, y se descubren observando las acciones de la organización.
Los planes estratégicos suelen ser a largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los operacionales son normalmente a corto plazo, específicos y permanentes.
Características de los Planes
Alcance:
Planes estratégicos: Abarcan toda la organización y establecen objetivos generales. Son amplios.
Planes operacionales: Se enfocan en áreas específicas de la organización. Son más limitados.
Tiempo:
Largo plazo: Duran más de 3 años.
Corto plazo: Duran 1 año o menos.
Intermedio: Cualquier período entre corto y largo plazo.
Especificidad:
Planes específicos: Tienen objetivos claros y detallados, no dan lugar a confusión.
Planes direccionales: Son más flexibles, dan una guía general sin detalles exactos, útiles en entornos inciertos.
Frecuencia de uso:
Planes únicos: Se usan una sola vez para situaciones especiales.
Planes permanentes: Se usan repetidamente y guían acciones habituales (como políticas o reglas).
Pasos para Establecer Objetivos
Revisar la misión
Evaluar los recursos disponibles
Determinar los objetivos
Comunicar los objetivos
Revisar los resultados y objetivos cumplidos
El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y se apoya en diferentes métodos de planeación.
Factores de Contingencia en la Planeación
Los gerentes eligen el tipo de plan según tres factores importantes:
Nivel organizacional
Los gerentes de alto nivel hacen planeación estratégica.
Los gerentes de nivel medio y bajo hacen planeación operacional.Incertidumbre del entorno
Cuando hay mucha incertidumbre, los planes deben ser específicos pero también flexibles.
Los gerentes deben estar preparados para hacer cambios si es necesario.Duración de los compromisos
Los planes deben durar lo suficiente para cumplir con los compromisos asumidos.
Planear para muy poco o demasiado tiempo puede ser ineficiente.
Métodos de Planeación
En el método tradicional, los planes son creados por los gerentes de nivel más alto con la ayuda de un departamento especializado, y luego se transmiten hacia abajo a los diferentes niveles de la organización. Muchos gerentes consideran este método insatisfactorio, ya que los planes se crean para cumplir con el proceso y no como herramientas útiles para la gestión diaria. La planeación solo será efectiva si los documentos resultantes son realmente útiles y utilizados en la práctica, en lugar de quedar guardados y olvidados.
En un método de planeación más colaborativo, los planes son creados por miembros de distintos niveles y áreas de la organización, según sus necesidades específicas. Este enfoque permite que los empleados se involucren activamente, lo que hace que los planes sean vistos como herramientas útiles para coordinar y dirigir el trabajo, en lugar de simples documentos formales. En resumen, a diferencia de la planeación tradicional, la planeación colaborativa es más práctica y efectiva, ya que se aplica directamente en las tareas diarias.
Administración Estratégica
La administración estratégica es el proceso mediante el cual los gerentes desarrollan las estrategias que guían a la organización para alcanzar sus objetivos. Involucra todas las funciones básicas de la administración y se enfoca en cómo competir con éxito, atraer clientes y operar de forma efectiva. Una parte clave de este proceso es el modelo de negocio, que define cómo la empresa generará ingresos, considerando si los clientes valoran lo que ofrece y si es rentable producirlo.
La administración estratégica es importante porque influye directamente en el desempeño de una organización. Las empresas que la aplican tienden a obtener mejores resultados, ya que les permite adaptarse a los cambios del entorno, tomar decisiones más informadas y coordinar mejor sus recursos y áreas internas. También es esencial porque las organizaciones enfrentan entornos cada vez más inciertos y complejos, y este tipo de administración ayuda a mantener un enfoque claro hacia los objetivos.
Proceso de Administración Estratégica
Paso 1: Identificar la misión, objetivos y estrategias actuales
Los gerentes definen el propósito de la organización mediante una declaración de misión, revisan los objetivos generales y las estrategias actuales para determinar si deben modificarse.
Paso 2: Realizar un análisis externo
Se identifican las oportunidades y amenazas en el entorno externo de la organización (parte del análisis FODA).
Paso 3: Realizar un análisis interno
Se identifican las fortalezas y debilidades dentro de la organización (parte del análisis FODA).
Paso 4: Formulación de estrategias
Con base en los análisis anteriores, se diseñan estrategias que aprovechen las fortalezas y oportunidades, enfrenten las amenazas y corrijan las debilidades.
Paso 5: Implementación de estrategias
Las estrategias formuladas deben ponerse en práctica de forma adecuada, ya que una mala implementación afecta negativamente el desempeño organizacional.
Paso 6: Evaluación de resultados
Se revisa si las estrategias están logrando los objetivos. Si no es así, se hacen los ajustes necesarios para mejorar el rendimiento de la organización.
Estrategia Corporativa
Una estrategia corporativa define en qué negocios participa o desea participar una organización y qué quiere lograr con ellos. Está alineada con la misión y los objetivos generales, y orienta el papel de cada unidad de negocio dentro de la empresa. Además, implica que los gerentes decidan cómo manejar cada uno de esos negocios para cumplir con los objetivos organizacionales.
Estrategia de Crecimiento
Busca expandir mercados o productos mediante:
Concentración: Enfoque en el negocio principal, ampliando productos o mercados.
Integración vertical: Control de la cadena de suministro (hacia atrás = proveedores; hacia adelante = distribuidores).
Integración horizontal: Combinación con competidores para ampliar presencia.
Diversificación:
Relacionada: Combinación con empresas de industrias similares.
No relacionada: Combinación con empresas de industrias distintas, sin conexión.
Estrategia de Estabilidad
Consiste en mantener el rumbo actual del negocio, sin crecer ni reducir operaciones. Se sigue atendiendo al mismo mercado con los mismos productos o servicios.
Estrategia de Renovación
Se aplica cuando la organización enfrenta problemas de desempeño. Hay dos tipos:
Reducción: Solución temporal para estabilizar y reorganizar.
Recuperación: Acciones más drásticas para resolver problemas serios, incluyendo recortes de costos y reestructuración.