1. Etapas en el Desarrollo de la Dirección Estratégica

• Planificación financiera o a corto plazo (cumplir con el presupuesto actual)
• Planificación basada en pronósticos o a largo plazo (predecir el futuro)
• Planificación orientada hacia el exterior o planificación estratégica (pensar estratégicamente)
• Dirección estratégica (crear el futuro)

La actitud estratégica es la respuesta al incremento en la turbulencia del entorno (extrovertida, activa y voluntarista, anticipadora, abierta al cambio y crítica). La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

Los componentes de la estrategia son:

• Ámbito de actividad (cartera de negocios o actividades en los que opera y quiere operar)
• Capacidades distintivas (incluye los recursos y capacidades presentes y potenciales que posee y domina una empresa con los cuales puede hacer frente a los retos del entorno, aquello que la empresa sabe hacer mejor que sus competidores)
• Ventajas competitivas (capacidades distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posición ventajosa o condición de superioridad respecto a sus competidores) (diferenciación vs costes)
• Sinergia (el valor del sistema como conjunto es diferente del valor por separado de las partes que lo conforman)

El proceso de dirección estratégica es un proceso secuencial y temporal, además de lógico. Este proceso tiene la necesidad de coherencia en todo el mismo:

• Ajuste estratégico: cambia la estrategia porque se produce un cambio en el contexto
• Ajuste organizativo: cambia la estrategia porque se produce un cambio en el interior de la organización

La estrategia realizada es la combinación de estrategias deliberadas (racional, planificado, analítico) y estrategias emergentes (idea, intuición). La estrategia empresarial se define en distintos niveles:

1. Estrategia corporativa global (relación de la empresa con su entorno)
2. Estrategia de negocio (cómo competir para construir una posición competitiva mejor)
3. Estrategia funcional (cómo utilizar los recursos y competencias dentro de cada área funcional)

Unidad estratégica de negocio: conjunto homogéneo de actividades o negocios para el que es posible formular una estrategia común y, a su vez, diferente de la estrategia formulada para otras unidades estratégicas.

2. El Propósito Estratégico

La misión es la declaración de los propósitos generales de la organización. Es la expresión de su razón de ser. La visión es la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. Los valores son el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la misión y la visión.

Los objetivos estratégicos son las declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir o alcanzar en la empresa. Estas declaraciones pueden ser:

• Generales: metas globales a alcanzar a largo plazo
• Operativos: son a corto plazo

El gobierno corporativo se ocupa de diseñar un conjunto de mecanismos que permitan a los shareholders ejercer control sobre los directivos con el fin de asegurar la confluencia de intereses entre ambos. Normas que guían la acción de las empresas, expectativas, cultura y responsabilidad social corporativa. Así mismo, en las grandes empresas hay una separación entre propiedad y dirección.

La cadena de gobierno representa a todos los grupos que tienen una influencia sobre los propósitos de la organización por su participación directa, ya sea en la propiedad o en la dirección de la organización. Los órganos en las empresas son:

• Junta general de accionistas: formada por todos los accionistas, no asume la dirección y representación de la sociedad
• Consejo de administración: representante legal elegido por la J.G. de accionistas, es un órgano de supervisión y control de la gestión de los directivos (máx. 15 pers.)
• Comisión ejecutiva delegada: creada por el consejo de administración
• Alta dirección-equipo directivo

Los gobiernos de los distintos países pusieron en marcha procesos de revisión de sus Códigos de Buen Gobierno. El órgano más importante es el Consejo de administración que controla y supervisa la labor de los directivos. La RSC son las formas específicas en las que una organización va más allá de sus obligaciones mínimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo. Es un compromiso ético voluntario que asume la empresa con los principales grupos de interés (los stakeholders).

Un grupo de interés o stakeholders es aquel capaz de afectar y/o que se ve afectado por los objetivos, estrategias y prácticas de la empresa. Tipos:

• Internos: accionistas, consejeros, trabajadores o directivos.
• Externos: clientes, proveedores, gobierno, sindicatos…

Los individuos se alinean en los grupos según el tipo de decisión.

Pasos

• Identificación de los grupos de interés y sus objetivos.
• Valoración de la importancia de cada grupo.
• Implicaciones para la dirección empresarial.

Mapa de Poder: ayuda a comprender mejor quiénes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cómo se puede responder. Esta herramienta sirve para saber qué acciones hay que desarrollar en la organización. (ESFUERZO MÍNIMO, MANTENER INFORMADOS, MANTENER SATISFECHOS. ACTORES CLAVE).

El Contexto Cultural: está formado por las normas, creencias y valores que imperan en la organización y están compartidos por todos los miembros de la organización. La cultura organizativa son los supuestos y creencias básicos, que son compartidos por los miembros de una organización, que operan a nivel inconsciente, y definen una perspectiva de la organización sobre sí misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por sentado.

Los supuestos y comportamientos de los individuos y de las organizaciones también se ven afectados por los supuestos y comportamientos de las partes del entorno empresarial con las que esos individuos y la organización en su conjunto tienen relaciones. Estas partes se denominan marcos de referencia culturales. En la cultura de organización se sitúan los valores, las creencias, los comportamientos y el paradigma. El paradigma es el conjunto de supuestos que se dan por sentado y que son comunes en una organización. La red cultural es una representación de los supuestos que se dan por sentados, o el paradigma de una organización y de las manifestaciones en la cultura de la organización (historias, rituales y rutinas, símbolos, estructuras de poder, estructuras de la organización y sistemas de control).

3. Análisis Externo

Es todo lo que queda fuera de la empresa, pero incide en su actividad y en la formulación de las estrategias. Entorno General (Análisis PESTEL): conjunto de factores externos propios del sistema socioeconómico que rodea a la empresa.

• Factores Legales: legislación laboral, salud y seguridad.
• Factores Políticos: estabilidad del gobierno, políticas de bienestar social.
• Factores Económicos: ciclos económicos, desempleo, renta disponible.
• Factores Socioculturales: demografía, cambios en el estilo de vida, niveles de educación.
• Factores Tecnológicos: gasto público en investigación.
• Factores Ecológicos: leyes de protección medioambiental, consumo de energía…

Entorno Competitivo (Porter): conjunto de factores externos propios de un sector o rama de actividad económica a la que la empresa pertenece.

1. Competidores Actuales (rivalidad, lucha por arrebatarse clientes, guerra de precios)
2. Competidores Potenciales (barreras de entrada, empresas que podrían presentarse en el sector con una oferta competitiva)
3. Productos Sustitutivos (amenaza de sustitución)
4. Clientes (poder de negociación)
5. Proveedores (poder de negociación)

Hay que decir si las fuerzas competitivas representan un factor positivo o un factor negativo para el sector. Industria: todas aquellas empresas que, usando la misma tecnología, tratan de atender todos los grupos de clientes y cumplir todas las funciones posibles. Negocio: dentro de una industria es la selección concreta que hace cada empresa. Se utiliza la misma tecnología. Mercado: incluye a empresas que pertenecen a industrias distintas.

Grupos Estratégicos: son el conjunto de empresas (pertenecientes a la misma industria) que se enfrentan a amenazas y oportunidades similares, por tanto, competirán con estrategias similares. Barreras de movilidad: determinan la permeabilidad entre los distintos grupos estratégicos y deben entenderse como barreras de acceso específicas para cada grupo estratégico (obstáculos que impiden a las empresas moverse dentro de un segmento a otro dentro de la misma industria).

Por ello, cuando hablamos del entorno general es necesario predecir qué va a suceder en el futuro, por lo que existen técnicas de previsión (cuando las condiciones se mantienen más o menos estables) y de prospectiva (con un entorno dinámico, con cambios mucho más rápidos y radicales).

• Método de escenarios: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un futuro.
• Fases: identificar variables clave y relaciones, asignar a las variables un intervalo de valores posibles, elaborar escenarios futuros más probables, analizar las implicaciones de cada escenario y formular recomendaciones o alternativas estratégicas para cada uno de los escenarios: dar respuestas rápidas y flexibles a los cambios del entorno.
• Método Delphi: obtención de información cualitativa y precisa sobre el futuro (llegar a un consenso).

4. Análisis Interno

Las empresas han de gestionar bien los recursos (stocks que existen en una empresa) (tangibles o intangibles) y capacidades (forma de hacer las cosas) y han de explotar las diferencias en los recursos y capacidades respecto de las empresas competidoras para obtener ventaja competitiva (cualquier característica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores, colocándola en una posición relativa superior para competir).

Pasos:

1. Identificamos la cantidad de recursos.
2. Valoramos su calidad con una serie de indicadores que reflejan la calidad de los recursos.

Los recursos solo son productivos cuando se coordinan y se combinan entre sí para crear una capacidad. Las condiciones y características de los recursos y capacidades para que puedan generar ventajas competitivas son: valor, rareza/escasez, difícilmente imitables y organización/apropiabilidad.

Métodos de recursos internos:

• Identidad de la empresa (edad, tamaño, ámbito de actividad, tipo de propiedad, ámbito geográfico, estructura jurídica)
• Análisis VRIO
• Análisis funcional y perfil estratégico: permiten identificar, valorar y comparar con la competencia los recursos y capacidades clave, a través del análisis de la empresa en cada una de sus áreas funcionales.

– Lista de variables (puntos fuertes y débiles) y valoración de las variables (escala del 1 al 5).

Cadena de valor: es la técnica que permite realizar una participación de la empresa en actividades separables y conocer cómo contribuye cada una de ellas a alcanzar los objetivos deseados. Como cada una de las actividades contribuyen a generar valor en la empresa. Formada por todas aquellas actividades que una empresa realiza para producir y vender un producto/servicio. El objetivo es identificar las fuentes de valor competitivo, a través del análisis de actividades básicas (primarias y de apoyo) que son las actividades para fabricar o vender un producto, las interrelaciones entre actividades básicas (eslabones horizontales): señalar las actividades primarias y/o de apoyo que une el eslabón y las interrelaciones dentro del sistema de valor (eslabones verticales): señalar si el eslabón es con proveedores o con clientes. Los eslabones proporcionan valor competitivo a través de: coordinación y optimización.

Benchmarking: es una herramienta que permite a la empresa compararse con el mejor de su clase en aquella actividad que quiere mejorar y adoptar sus mejores prácticas. Permite copiar las actividades de una empresa que tiene mejores prácticas que nosotros.

Matriz DAFO

El análisis DAFO es un punto de partida a partir del cual deben sacarse conclusiones acerca de la forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar las fortalezas y oportunidades. La empresa que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas.

• Puntos Fuertes: personal formado, buena cartera de productos.
• Puntos Débiles: mala reputación, coste de producción elevados.
• Oportunidades: facilidad de acceso a los mercados exteriores, alto ritmo de crecimiento de mercado…
• Amenazas: facilidad de entrada de nuevos competidores, tipos de interés elevados…

Los recursos financieros son escasos y la empresa debe centrar sus esfuerzos en aquellos negocios con más posibilidades futuras.

Matrices de Negocios: herramienta para identificar los negocios más rentables de la empresa (que tienen perspectiva de futuro) y ayudar en la asignación de recursos.

Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado: determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos.

• Posición competitiva (mide la capacidad que tiene la empresa para generar recursos) (eje vertical)
• Atractivo de la industria (a través de la tasa de crecimiento del mercado) (necesidad de recursos de un negocio para mantener o mejorar la cuota relativa de mercado) (eje horizontal)

Estrellas: alta posición competitiva y alto crecimiento. Dilemas: baja posición competitiva y alto crecimiento del mercado. Vacas: alta posición competitiva y bajo crecimiento. Pesos Muertos: baja posición competitiva y bajo crecimiento. La evolución favorable es que una actividad calificada como dilema pase a ser estrella y nunca viceversa.

5. Estrategias Corporativas

Toda empresa busca el crecimiento de la misma, para ello necesita desarrollarse y lo hace a través de la dirección y de la modalidad del desarrollo.

Dirección del Desarrollo Estratégico:

1. Peneación en el Mercado: (incremento de ventas con sus productos actuales en los mercados tradicionales) – acciones de marketing.
2. Desarrollo de Producto: ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes – ampliación de la gama de productos.
3. Desarrollo de Mercados: ofrecer los productos actuales en nuevos mercados – el aprovechamiento de la tecnología y de las capacidades de producción existentes.
4. Diversificación: ofrecer nuevos productos en mercados nuevos – habilidades, técnicas…

La internacionalización es una estrategia particular de desarrollo de mercados. Factores de empuje: condiciones desfavorables en el país de origen, sobre todo de carácter económico o político. Factores de arrastre: búsqueda de ventajas en costes. Factores facilitadores: aprendizaje de la experiencia de otras empresas…

Una empresa es multinacional cuando establece una filial industrial (se lleva a cabo el proceso productivo en el exterior) o comercial en el extranjero.

Tipos de Estrategia Internacional:

• Multidoméstica: importancia máxima a la adaptación a los mercados locales.
• Transnacional: equilibrio entre la eficiencia y adaptación.
• Global: importancia a la reducción de costes.

Tipos de Estrategia de Diversificación:

• Diversificación Relacionada: el nuevo negocio guarda similitud con el negocio principal de la empresa.
• Horizontal: la empresa entra a un negocio con productos que son complementarios o sustitutivos a los que ya tiene.
• Vertical: pasar a desempeñar actividades de los proveedores (hacia atrás) y de los clientes (hacia adelante)

Motivos: de reducción de costes y de mejora de posición estratégica. Riesgos: incremento del riesgo global de la empresa, falta de flexibilidad ante cambios.

Diversificación No Relacionada: supone un mayor grado de ruptura con la situación actual, los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa. Motivos: búsqueda de alta rentabilidad, reducción del riesgo. Riesgos: difícil gestión y coordinación de actividades no relacionadas, inexistencia de sinergias entre negocios.

Modos de Desarrollo:

1. Desarrollo Interno: creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes en la empresa.
2. Desarrollo Externo: crecimiento resultante de la adquisición, participación o control de otras empresas – fusión pura, por absorción, o por adquisición.
3. Desarrollo Híbrido: acuerdo temporal entre dos o más empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr determinados objetivos (acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas) – franquicia, licencia, subcontratación, consorcios, joint-ventures, redes…

6. Estrategias Competitivas

Argumento Competitivo (cómo quiere la empresa posicionarse ante los competidores y clientes). Las estrategias competitivas genéricas consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial (ventaja competitiva: posiciones de superioridad), para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (es la actuación para lograr una ventaja competitiva).

• Estrategia de Liderazgo en Costes: costes inferiores a los de sus competidores, la calidad se ha de mantener, es decir, no se puede mantener la calidad del producto. Requiere un control presupuestario y volúmenes altos de producción a inversiones. Riesgos: aparición de productos sustitutivos, imitación por parte de los competidores.
• Estrategia de Diferenciación: consiste en ofrecer productos o servicios con características o atributos que son percibidos como únicos por los clientes. Permite establecer precios más altos para compensar el aumento de costes producido. Requiere una reputación empresarial sobre todo en calidad, y una fuerte cooperación en los canales de distribución para mantener la exclusividad. Riesgos: diferenciación excesiva, sobreprecio, imitación de los competidores, los costes no son un objetivo primordial.
• Estrategia de Enfoque o Nicho: dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado. Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas empresas que se dirigen a todo el mercado, eligiendo un tipo de producto concreto, un tipo de cliente, o un mercado geográfico limitado. La empresa debe tener las capacidades y los recursos adecuados para competir en el segmento. Riesgos: las preferencias y necesidades de los clientes del segmento pueden cambiar hacia el mercado global.

Modelo del Reloj Estratégico: liderazgo en costes y diferenciación son incompatibles. Se propone que los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios:

• El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.
• El valor añadido percibido del producto o servicio es superior al de otra empresa.

Combinando estos 2 criterios es posible distinguir distintas opciones estratégicas competitivas.

Hay 8 estrategias competitivas posibles, por tanto, propone un abanico mucho más amplio que el modelo de Porter (surge de los criterios de Porter).

• Estrategias Orientadas a Precios Bajos: Ruta SO: (implica precios bajos y bajo valor añadido percibido, OBJ: gran volumen de ventas). Ruta O: ofrecer precios bajos pero manteniendo calidad. (Mercadona, Zara).
• Estrategias Tendentes a Incrementar el Valor Añadido Percibido: Ruta N: productos mejores que los de los competidores al mismo precio, OBJ: ganar cuota de mercado. Ruta N´: productos mejores que los de los competidores a un precio ligeramente superior. (es la estrategia de diferenciación de Porter). Ruta NE: productos de alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos. (Hard Rock Hotel).
• Estrategias Destinadas al Fracaso: Ruta E: aumentar el precio sin aumentar el valor (Audi A2), Ruta SE: reducción del valor del producto y aumento del precio. Ruta S: reducción del valor añadido manteniendo los precios.
• Estrategia Híbrida (NO): combinación de costes y diferenciación, precio bajo y alta calidad. (IKEA).

7. Modelo de McKinsey

Este modelo muestra cómo hay que organizar la empresa para que la implantación de la estrategia sea la adecuada. Todo tiene que ser coherente para que la implementación de la estrategia tenga éxito. Se concretan y ejecutan las líneas de acción establecidas y se establecen un conjunto de objetivos específicos u operativos, que serán alcanzados a través de la aplicación de un conjunto de recursos. Aprendemos de los errores y de los éxitos, si lo hacemos bien continuamos, si lo estamos haciendo mal proponemos acciones correctoras.

• Planificación (determinación de quiénes, cuándo, de qué forma, y con qué medios, deben ejecutar las acciones de la estrategia)
• Plan (método detallado)
• Control (seguimiento de las actividades de la empresa) = verificación y corrección.

Funciones: medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes y cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad y las necesidades empresariales.

• Control Clásico/Posterior: una vez se ha implantado la estrategia, si se detectan desviaciones respecto a los objetivos iniciales se establecen acciones correctoras.
• Control Estratégico: control propio de la dirección estratégica: CONTROL DE PREMISAS Y DE VIGILANCIA + VIGILANCIA CONTINUA.

2.1: Control de Premisas y de Vigilancia Continua (A Priori): asegurar que las premisas sobre las que se basa la estrategia siguen siendo válidas y vigilar las posibles variaciones de las condiciones internas y externas.

2.2: Vigilancia Continua: revisión periódica de las premisas sobre las que se sustenta la estrategia.

2.3: Control de Implementación (A Posteriori): asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con los objetivos de la organización.

Sistemas de Planificación y Control: sistemas formales que abarcan tanto la planificación (fijación de objetivos específicos, acciones y recursos) como el control (evaluación de resultados mediante indicadores).

• PPBS: se desarrollan programas para su consecución, considerando los costes y beneficios de distintas alternativas de acción, y se traducen en presupuestos, conjunto de acciones concretas y secuenciales para conseguir un objetivo determinado.
• DPO: – puesta en común de los objetivos – formalización de los objetivos – seguimiento de los objetivos. Este sistema parte de la premisa que los RRHH motivados buscan más responsabilidades, ejercitan más el autocontrol, y todo ello permite la consecución de los objetivos finales de la organización. A las personas se les motiva teniéndolas en cuenta en la toma de decisiones a la hora de fijar objetivos.
• BSC (Cuadro de Mandos Integral): es un modelo de planificación-control que permite descomponer la visión y la estrategia de la empresa en objetivos estratégicos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. Es el sistema más costoso de los tres porque requiere soporte informático, por lo que solo está al alcance de unas pocas empresas.

Mapa Estratégico: son relaciones causa-efecto porque la consecución de los objetivos fijados en las capacidades y recursos facilitan la consecución de objetos fijados en otras áreas.

• Resultados Financieros Satisfactorios
• Clientes Fieles y Satisfechos
• Procesos Internos de Calidad que a su vez
• Unos RRHH adecuadamente formados y satisfechos

Permite coordinar diferentes aspectos de la implementación y adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Ayuda a detectar las deficiencias de gestión y los aspectos que se están gestionando bien (sistema de seguimiento y control).

Sistemas de Información para la Toma de Decisiones: el sistema de información es el sistema nervioso central de la organización.

Sistema que recopila, procesa y distribuye la información necesaria para el funcionamiento de la organización, en todos los niveles y funciones de la misma, permitiendo la operatividad habitual de la organización, apoyando el análisis, la planificación y la toma de decisiones. Dos papeles básicos: se ocupa de las transacciones a nivel operativo de la empresa y sirve de soporte a la toma de decisiones en los distintos niveles que componen la empresa.

• Alta Dirección (ESS-Explorar): planificación a largo plazo, control estratégico.
• Administradores de Nivel Medio (DSS-MISS-Analizar): implantación, control, seguimiento.
• Trabajadores de Conocimientos y Datos (KWS-OAS-Controlar): descubrir, crear, organizar, integrar, distribuir información.
• Administradores Operativos (TPS-Procesar): seguimiento de las actividades cotidianas (transacciones elementales).

8. Diseño

Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas necesarias para la consecución eficiente y eficaz de los objetivos establecidos. Sirve para diferenciar, coordinar e integrar las diversas tareas de los diferentes miembros de la empresa con el objeto de garantizar la correcta puesta en práctica de la estrategia planteada.

Organización Formal: roles oficialmente designados con independencia de las personas. Organización Informal: resultado de las relaciones espontáneas que se dan a partir de las personas que trabajan en la organización.

Variables de Diseño: los elementos básicos de diseño son la diferenciación; es indispensable en la organización para especializar áreas de conocimientos, habilidades y tareas, aumentando así la productividad de directivos y empleados.

• Horizontal: división del trabajo en tareas y subtareas en el mismo nivel jerárquico.
• Vertical: división del trabajo por niveles de autoridad.
• Integración o Coordinación: proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes. Coordinación de tareas para la consecución de metas.

Medios Estructurales:

• Estandarización: instrucciones para elaborar un producto.
• Formalización: manuales para empleados, descripciones de los trabajos y otros documentos escritos que dirigen la conducta del empleado.
• Centralización: toma de decisiones en el nivel alto de la organización.
• Ámbito de Control (supervisión directa): número inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o coordina el puesto superior.

Medios No Estructurales:

• Puestos de Enlace: posiciones de unión horizontal que unen departamentos al mismo nivel de la organización, que necesitan actuar coordinados.
• Equipos: grupos de trabajo interunidades, temporales o permanentes, para resolver problemas específicos.
• Sistemas de Información: estructura de sistemas de información que permita acceder, en tiempo y forma, a la información necesaria para el trabajo.
• Cultura: desarrollo de valores, normas y patrones de comportamiento informales.

Estructuras Organizativas Básicas: Estructura Operativa: incluye los aspectos internos de la organización y funcionamiento de las unidades organizativas, en función de las variables de diseño (diferenciación, estandarización, formalización).

Estructura Mecánica versus Orgánica.

• Estructura Mecánica: estructura alta, menor alcance de control.
• Estructura Orgánica: estructura plana, mayor número de personas a controlar.

Estructura Primaria: desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones). Según el criterio de agrupación empleado (funcional, divisional (productos/servicios/áreas geográficas/clientes/mercados), híbrida/mixta). La estructura es el resultado de agrupar los puestos, resultantes de la división del trabajo, en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas.

Factores de Contingencia: la empresa debe diseñar su organización para obtener el mejor resultado económico y organizativo, teniendo en cuenta que los factores contingentes moderan la relación causal entre organización y resultados. Si cambian los factores de contingencia, deberemos rediseñar la organización. Los principales factores de contingencia son el tamaño de la empresa, la edad de la empresa, la turbulencia/estabilidad del entorno y la tecnología empleada.

Diseño de Puestos:

• Descripción del puesto.
• Especificación del puesto: variables de diseño de puestos:
  • Especialización Horizontal: número y variedad de tareas asignadas a un puesto de trabajo.
  • Especialización Vertical: grado en el que quien desempeña un puesto tiene libertad, independencia y discrecionalidad para organizar su trabajo, decidir el modo de realizarlo y controlar el resultado del mismo.
  • Estandarización y Formalización del Comportamiento: nivel en el que el puesto tiene predeterminadas las formas de comportamiento y el modo de realizar las tareas.
  • Nivel de Conocimientos: variedad de conocimientos, habilidades necesarios para desempeñar las tareas asignadas a un puesto con un determinado grado de autonomía.
  • Adoctrinamiento: conocimiento de las normas de la empresa o alejados de la sede central.
  • Retroalimentación: grado en el que el desempeño del trabajo proporciona al ocupante de un puesto información sobre su eficacia y rendimiento.
  • Relaciones entre Puestos (Interdependencia): grado en el que el puesto requiere trabajar estrechamente con otros puestos.

9. Recursos Humanos

El proceso de formulación de estrategias de RRHH y de planificación de programas o tácticas para implementarlas se conoce como Planificación Estratégica de los RRHH. Las políticas de RR.HH definen los principios generales de actuación para cada una de las funciones básicas de RR.HH:

• Captación: Reclutamiento, Selección, Contratación, Socialización.
• Capacitación: Formación, desarrollo y adoctrinamiento.
• Motivación.

Las prácticas de RRHH concretan el modo en el que se desarrollan las políticas de cada una de las funciones. Para tener éxito, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y programas de RRHH con las oportunidades del entorno, las estrategias de la empresa, las características de la organización y las capacidades organizativas. Debe de haber congruencia entre todos los actores, para que el diseño de estrategia conduzca al mejor resultado posible.

Estructuras Organizativas: liderazgo en costes, diferenciación de productos/servicios, segmentación.

Entorno: grado de incertidumbre, dinamismo, magnitud del cambio, complejidad.

Características Organizativas: proceso de producción, postura de la empresa ante el mercado, filosofía de la dirección general, estructura organizativa, cultura organizativa.

Las estrategias de RRHH hacen una mayor contribución a los buenos resultados de la empresa cuanto mayor es el grado en que: ayudan a la empresa a explotar sus ventajas o fortalezas específicas al tiempo que evitan sus debilidades, ayudan a la empresa a utilizar mejor su propia combinación exclusiva de activos y cualidades de los RRHH.

Las personas influyen sobre el éxito de las estrategias a través de: sus competencias y su comportamiento. Por tanto, los aspectos a gestionar de los recursos humanos para la implantación de estrategias son:

• Desarrollo de Competencias: capacidades observables y habituales que posibilitan el éxito de la persona en un puesto o función (auditorías, evaluación del desempeño, sistemas de incentivos, reclutamiento y selección, formación y desarrollo, diseminación del conocimiento).
• Orientación del Comportamiento: el comportamiento de las personas es un área en el que las acciones cotidianas de los directivos pueden contribuir a potenciar el éxito de la estrategia. Los directivos influyen en el comportamiento de las personas estableciendo los valores y principios de la organización (cultura) y conociendo la posición de los distintos stakeholders ante determinadas decisiones (mapa de poder) para buscar su apoyo.

10. Cambio Estratégico

Se refiere a la modificación de la estrategia como consecuencia de la adaptación o ajuste de una organización con su entorno a lo largo del tiempo. Si el cambio no cambia el paradigma de la organización hablaremos de realineación de la estrategia (adaptación y reconstrucción). En cambio, si el cambio estratégico sí cambia el paradigma hablaremos de transformación de la estrategia (evolución y revolución).

Tipos de Cambio:

• Naturaleza del Cambio: se refiere a la rapidez con la que se implementa el cambio estratégico.
• Alcance del Cambio: si el cambio estratégico modifica o no la cultura organizativa.

Agentes del Cambio (individuo o grupo/equipo que ayuda a aplicar cambios estratégicos en una organización):

• Estilos para Gestionar el Cambio: toda empresa que quiera gestionar un cambio tendrá que analizar el estilo que quiere adoptar.
• Roles para Gestionar el Cambio: líderes (carismático, instrumental), directivos intermediarios y los agentes externos.

Liderazgo Estratégico: proceso de transformar las organizaciones desde lo que son hasta lo que el líder desea que sean. La persona que ejecuta ese cambio en la organización es el líder. Los líderes son agentes de cambio. Deben realizar tres actividades interdependientes: establecer el rumbo, diseñar la estructura de la organización y fomentar una cultura de excelencia y ética.

Elementos del Liderazgo Eficaz:

• Pensamiento Integrador: proceso que concilia formas de pensar opuestas mediante la generación de nuevas alternativas y soluciones creativas, en lugar de rechazar una forma y preferir otra. Hay que buscar soluciones integradoras (consenso dentro de la organización) (superación de los obstáculos al cambio).
• Uso Eficaz del Poder: poder es la capacidad de un líder para lograr que las cosas que se hagan de manera que él o ella desean que se haga; es la virtud de influir en el comportamiento de otras personas para persuadirlas o de hacer algo que de lo contrario no harían. Distinguimos dos tipos de poder: en función de su personalidad y en función del cargo en la organización.

Bases de Poder:

• Bases Organizacionales de Poder: Liderazgo Transnacional (relación intercambio líder-seguidor).
• Bases Personales de Poder: Liderazgo Transformacional (el líder desarrolla al subordinado), podemos hablar de dos tipos de poder: poder referente y poder experto.

Capacidades de un Líder: habilidades de autoadministración (autorreconocimiento, autorregulación, motivación), manejo de relaciones (empatía, habilidades sociales), inteligencia emocional (capacidad de reconocer las emociones propias y las de los demás).

La organización que aprende es aquella que es capaz de regenerarse continuamente a partir de una diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades de los individuos dentro de una cultura que fomenta la puesta en duda mutua del propósito o visión compartida. Adquirir y compartir conocimientos para aprender. La organización que aprende es una organización con capacidad para cambiar y con capacidad de aprendizaje, en donde es necesario aceptar ideas y opiniones diferentes y la experimentación es la norma. El aprendizaje organizativo es un intento para crear organizaciones que sean capaces de supervisar continuamente el entorno y adaptarse a las condiciones cambiantes.