Concepto de Estrategia Empresarial

La primera definición de estrategia fue desarrollada en los años 60 por Andrews (1965), quien la definía como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos”, para situar el negocio, preguntándose qué clase de negocio desea tener o qué clase de empresa quiere ser.

Posteriormente, todas las definiciones de estrategia la han vinculado con el entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora del rendimiento empresarial, o la idea de cambio como fundamental para la estrategia.

Entre estas, destaca la definición de Ronda y Guerras, que considera la estrategia como “la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos”.

Relación entre Niveles de Estrategia: Corporativa, Competitiva y Funcional

Los niveles de estrategia (Estrategia corporativa o de empresa, Estrategia competitiva o de negocio, y Estrategias funcionales) forman una jerarquía cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización: presidente, gerente de división y director funcional.

Los tres niveles deben formar una interacción muy estrecha entre ellos para que se logre un éxito empresarial (Wheelen y Hunger, 2012, p. 68). La interacción de los tres niveles supone que las decisiones tomadas en un nivel superior condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el contexto en que dichas decisiones deben adoptarse. De igual manera, las estrategias funcionales sirven de apoyo a las de nivel competitivo que, a su vez, apoyan la estrategia corporativa.

Los tres niveles representan distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa; no representan problemas diferentes que puedan ser separados para su análisis y decisión, de ahí su estrecha relación. Es muy importante que exista un intercambio de información y comunicación entre los responsables de los distintos niveles, para así asegurar la coherencia y consistencia con la misión y los objetivos estratégicos.

Stakeholders o Grupos de Interés: Importancia y Análisis

Los grupos de interés o stakeholders son grupos de personas que tienen objetivos propios, pero cuya consecución está vinculada a la actuación de la empresa y, a su vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la misma.

Su importancia radica en que una decisión con impacto sobre un stakeholder puede determinar el éxito o fracaso de la empresa. Por ello, es crucial realizar un análisis estratégico de estos grupos de interés para evitar conflictos de objetivos. Este conflicto aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Este análisis consta de varios pasos:

1. Identificar todos los grupos de interés y sus objetivos.
2. Valorar la importancia de cada grupo, teniendo en cuenta tres características relevantes: poder (capacidad de imponer a otros grupos los objetivos propios), legitimidad (si los objetivos del grupo de interés se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social) y urgencia (interés de un grupo por influir para conseguir lo que se desea).
3. Implicación para la dirección empresarial: la atención a cada grupo depende de su importancia, dando prioridad a los objetivos asociados a los grupos más relevantes.

Ventaja Competitiva y Estrategia Competitiva

La ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir y obtener rendimientos superiores. Es un concepto relativo que se relaciona con la posición de la empresa respecto a sus competidores. Además, el concepto nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor.

Características de una Ventaja Competitiva

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva, debe reunir:

• Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
• Debe ser sustancial como para marcar una diferencia.
• Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener rendimientos superiores a ellos. Trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria.

Puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas, que conducen de una forma u otra a las dos siguientes ventajas competitivas básicas:

• Liderazgo en costes.
• Diferenciación de producto.

Estrategias Competitivas Básicas Genéricas

• Diferenciación de producto.
• Liderazgo en costes.
• Segmentación o enfoque.

Estrategias Orientadas a Precios Bajos

Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracterizan porque la empresa busca competir con precios bajos. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la de precios bajos, con el objetivo de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad en los productos. Esta opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes, ya que los competidores no pueden igualar dichos precios.

La estrategia sin filigranas implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas reducen conscientemente la calidad de los productos, buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios. Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la anterior; sin embargo, las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Análisis del Entorno Competitivo

En las industrias de competencia imperfecta, surgen las posibilidades de obtener rentas superiores si se aprovechan las oportunidades y se combaten las amenazas adecuadamente.

El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, consiste en una metodología de análisis estándar para investigar acerca de las oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de las cinco fuerzas, que definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son:

1. Poder de negociación de los clientes: Estudia la capacidad que tienen los clientes de imponer condiciones en las transacciones con las empresas.
2. Poder de negociación de los proveedores: Estudia la capacidad que tienen los proveedores de imponer condiciones en las transacciones con las empresas.
3. Amenaza de productos sustitutivos: Analiza productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que ofrece el sector que estamos estudiando.
4. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Investiga las barreras de entrada a solucionar para pasar a formar parte del sector y el comportamiento y estrategias que tendrán los demás competidores ante nuestra entrada.
5. Rivalidad entre los competidores actuales: Analiza los competidores actuales, averiguando el número de empresas del sector y el equilibrio entre ellas, la fase de crecimiento en la que está la industria, las barreras de movilidad que impidan moverse con facilidad de un segmento a otro y, por último, las barreras de salida que se han de superar si se quiere salir del sector.

Una vez analizadas las cinco fuerzas, se determina su atractivo para la empresa en dicho sector.

Factores Clave que Afectan el Poder Negociador de Proveedores y/o Clientes

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los siguientes:

• Grado de concentración en relación con la industria.
• Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
• Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
• Costes de cambio de proveedor.
• Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
• Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
• Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
• Existencia o no de posibilidad de almacenar el producto.
• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

El «Diamante» de Porter: Factores de Competitividad Nacional

El «diamante» de Porter explica cómo la pertenencia a un país y a una industria específica influye en la obtención de una posición ventajosa para una empresa al competir internacionalmente.

Consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja competitiva. Estos factores son:

• Condiciones de los factores: Dotación que un país tiene de factores de producción relevantes y especializados (mano de obra, infraestructura o base científica, entre otros) que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan dichos factores.
• Condiciones de demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si estos están bien informados y son exigentes, presionan a las empresas para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente.
• Sectores afines y auxiliares: La presencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, y que sean internacionalmente competitivos, refuerza la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas, ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio, y a ser más innovadoras.

Análisis DAFO: Herramienta Estratégica Esencial

El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico, con la que se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa. Se considera una herramienta estática porque no aporta pistas sobre la evolución pasada o futura del entorno de la empresa. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades.

Consiste básicamente en representar en cada una de las áreas de la matriz DAFO los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. Esta información permite elaborar una mejor estrategia. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor.

Puede realizarse al principio del proceso de análisis estratégico, como una forma de ‘tormenta de ideas’ para poner sobre la mesa los principales aspectos del mismo. Sin embargo, otros autores aconsejan realizarlo al final del proceso como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas o la cadena de valor, entre otras.

Características de la Competencia en las Industrias por Etapa

Para describir las características de la competencia en las industrias, primero debemos identificar los tipos de industrias: emergentes o nuevas, en crecimiento, maduras y en declive.

Industrias Emergentes o Nuevas

• Altos costes iniciales: Debido a los bajos volúmenes de producción o la novedad de la industria.
• Lento crecimiento de la demanda: En esta etapa, el crecimiento se desarrolla lentamente por desconocimiento del producto o la necesidad en el mercado.
• Elevado riesgo: Debido a la alta incertidumbre e inestabilidad, incluyendo la incertidumbre tecnológica y estratégica.

Industrias en Crecimiento

• Alto número de nuevos competidores: Característica de esta fase.
• Reducción del poder de negociación de los clientes: Debido a que estos demandan mayores cantidades.
• Fuertes inversiones necesarias: Para cubrir la demanda potencial.

Industrias Maduras

Una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos.

Características de Industrias Maduras

• Disminución de la tasa de crecimiento.
• Intensificación de la competencia.
• Difusión y acumulación de conocimientos:
  • Consumidores que acumulan experiencia acerca del producto.
  • Oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas, lo que lleva a una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta o investigación.
• Otros factores: exceso de capacidad, dificultad de desarrollo de otros productos, aumento de la competencia internacional y presencia de distribuidores.

Estrategias en Industrias Maduras

• Obtención de una ventaja competitiva sólida: liderazgo en costes, diferenciación de productos y segmentación del mercado.
• Reorientación del campo de actividad de la empresa: diversificación, estrategias de crecimiento externo (adquisición de competidores) e internacionalización de la empresa.

Industrias en Declive

• Disminución constante de la demanda: La empresa tiene dos opciones: reajustar la capacidad para mantener la estabilidad y la rentabilidad, o cambiar la naturaleza de la demanda buscando nichos sin explotar o dándole nuevos usos al producto.

Mecanismos de Control Directivo: Internos y Externos

Funciones de la Responsabilidad en Decisiones Estratégicas

• Orientar el proceso de dirección estratégica mediante la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, y dirigir las distintas fases del mismo.
• Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa (materiales, inmateriales, financieros y humanos), lo que implica su coordinación para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
• Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa.
• Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente en la empresa.
• Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que este plantee.

Clasificación y Definición de Mecanismos de Control Directivo

Los mecanismos de control directivo se dividen en internos y externos.

Mecanismos Internos

Los mecanismos internos tienen su origen en la propia empresa y sirven para ejercer un control directo sobre los directivos.

• Supervisión directa: Consiste en un control continuo de la directiva para que actúen de acuerdo con los intereses de los propietarios.
• Sistema de incentivos: Vincula los intereses de los directivos con la creación de valor.

Mecanismos Externos

Los mecanismos externos se basan en el funcionamiento de los mercados y funcionan de forma indirecta y complementaria a los internos.

• Mercado de empresas: Consiste en intentar maximizar el valor de la empresa para no inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar la dirección.
• Mercado de capitales: Bajada de cotización y riesgo de despido si se realiza una mala gestión de la empresa.
• Mercado de trabajo de directivos: Consiste en aumentar la reputación y valoración en el mercado mediante la creación de valor en la empresa.
• Mercado de bienes y servicios finales: En un mercado de competencia perfecta, no obtener beneficios pone en peligro la supervivencia de la empresa.