El BSC y el cuadro de mando integral
El BSC es un proceso con el cual se genera un producto final denominado cuadro de mando integral. Dicho proceso se soporta a partir de un conjunto de indicadores de resultado, iniciativas estratégicas y la asignación de recursos necesarios para su implementación, con el fin de permitir canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de todos los niveles de la organización, hacia la consecución de los objetivos y definición de una actuación futura superior.
Herramienta administrativa de gestión en tiempo real
Esta herramienta administrativa de gestión en tiempo real se centra en la consecución de objetivos estratégicos y sus respectivas medidas a partir de 4 perspectivas, pero combinando indicadores financieros y no financieros, y combinar activos tangibles con activos intangibles. Las diferentes perspectivas se enmarcan en la financiera, de los clientes, de los procesos internos, y de la innovación y aprendizaje, las cuales permiten tomar decisiones con base en el pasado, en el presente y futuro de la organización.
Usuarios del tablero de mando
Los usuarios del tablero de mando seleccionan las medidas de progreso a partir de las 4 perspectivas y establecen objetivos para cada una de ellas. Después determinan qué acciones les impulsarán hacia esas metas, especifican las medidas que aplicarán a esos factores de acción de las 4 perspectivas y establecen los hechos a corto plazo que les servirán para controlar su avance en la trayectoria estratégica que han seleccionado.
Elementos
Mapa estratégico, objetivos, indicadores y planes de acción. Contiene FODA, misión, visión, factores críticos.
Indicadores
Los indicadores son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que éstas, pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Perspectivas del cuadro de mando integral
Financiera: Su fin principal es maximizar el valor de los accionistas, ya que la empresa tiene que ganar o perder financieramente hablando. Ejemplos: % de crecimiento de las ventas por segmento, % rentabilidad por cliente.
Comercial-clientes: A través de esta perspectiva trabajaremos en la generación de valor para los públicos más importantes de la organización mediante la gestión en las relaciones que mantengamos con ellos. Ejemplos: % de deserción de clientes (bajas / total clientes), tasa de satisfacción del cliente (encuestas), evolución de las quejas, reclamos, quejas recibidas por demora, número de usuarios por franjas horarias.
Perspectiva del capital estructural- procesos internos: El capital estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Está relacionada estrechamente con la ‘cadena de valor’. Ejemplos: tiempos de respuesta en servicio de asistencia técnica, ventas por vendedor, número de incidencias y errores.
Aprendizaje y desarrollo: La perspectiva del capital humano, se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, su capacidad de aprender. Ejemplos: accidentes, gasto medio de formación por empleado, antigüedad media de los empleados, índice de ausentismo, índice de clima laboral.
¿Cómo se compone un sistema de control de gestión?
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarlo. Debe iniciarse en las áreas que representan los factores críticos del negocio. Debe integrar las actividades financieras, de producción y la productividad. Un sistema de control de gestión se compone de una serie de elementos que están unidos orgánicamente. Es más importante la riqueza de las relaciones que enlaza que la cantidad de elementos que lo componen. Las herramientas básicas de un sistema de control de gestión son las siguientes: cuadro de mando: en el que se sintetiza, mediante el empleo de indicadores y ratios, el comportamiento de los centros más relevantes de la empresa. balance de puntos débiles y fuertes de la gestión: donde se evalúan las debilidades detectadas en el período, se analiza el impacto de las mismas y se determinan los potenciales de la empresa, en los que puede apoyar su progreso. análisis comparativo inter – empresa: con el objeto de situarla dentro del contexto de su competencia. Para ello es preciso contar con los ratios de gestión del mercado donde se desenvuelve. El objetivo del sistema de control de gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones, para obtener los resultados deseados. El sistema de control debe cumplir 3 etapas: presupuesto de objetivos y metas en puntos estratégicos, comprobación e informe de la ejecución, aplicación de acciones correctivas.
Sus características
Total, equilibrado, oportuno, integrado, creativo, impulsar a la acción, periódico, cuantitativo
Cuadro de mando o tablero de control
Es una herramienta de control periódico que contiene la información precisa y oportuna para la adecuada gestión del negocio. La característica esencial es que realiza un control por excepción, mediante señales que permiten identificar desvíos que impidan el cumplimiento de las metas y objetivos previstos, determinar sus causas y definir responsables.
Atributos de los indicadores
Específico, realizable, medible, relevante, enmarcado en el tiempo, independiente
Tipos de innovación
Según su aplicación
Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Ejemplo: GPS para equipos de transporte. Innovación de proceso: es la implementación de un método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Ejemplo: automatización de procesos manuales, código de barras. Innovación de marketing: es la implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o en su presentación, o en su política de emplazamiento, promoción o precio. Ejemplo: venta vía sitios web, sistemas de fidelización de clientes frecuentes. Innovación organizacional: es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa. Ejemplo: trabajo colaborativo – clúster.
Según la escala en la que se realice el proceso de innovación
Programa/proyecto/operación, grupo empresarial/empresa/unidad de negocio, sector/mercado, regional/nacional/mundial
Según el origen de la innovación
Dirigida por la tecnología (“technology-push”), impulsada por el mercado (“market-pull”)
Sistema regional de innovación (SRI)
Es la infraestructura institucional que apoya a la innovación en la estructura productiva de una región. El SRI estaría integrado por 2 subsistemas de actores implicados en un aprendizaje interactivo: un subsistema de generación de conocimiento o infraestructura de apoyo regional, compuesta por laboratorios de investigación públicos y privados, universidades, agencias de transferencia tecnológica, centros de formación continua, etc.; y un subsistema de explotación de conocimiento o estructura de producción regional, compuesto mayormente de empresas, especialmente de las que muestran características sistémicas. Sobre ambos subsistemas actuarían las organizaciones gubernamentales y las agencias de desarrollo regional, que constituirían a su vez otro subsistema del SRI.
Gestión del conocimiento científico y tecnológico
La gestión de la innovación es la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas de negocio que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.
Elementos claves de gestión de la innovación
Vigilar, focalizar, capacitar, implementar, aprender
Modelos de innovación
Modelo lineal
El proceso de investigación y desarrollo puede dar o ser el origen de una multitud de procesos de innovación posteriores. De estos procesos, algunos pueden tener éxito y otros no. El problema es que no se conoce cuánto tiempo se necesita para generar estas innovaciones. Se considera al proceso de innovación como una sucesión de distintas etapas.
Modelo de enlaces en cadena
Se considera como un conjunto de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos. A causa de esta incertidumbre no hay progresión lineal entre las actividades del proceso y existe retroalimentación en todas las etapas del desarrollo, así como posibles fuentes de mejora entre cada etapa y la investigación.
Modelos de vinculación
Triángulo de Sábato
Un modelo simple de la problemática de la ciencia y técnica puede describirse sobre la base de 3 elementos: el gobierno (G); la infraestructura científica-tecnológica (I) y la estructura productiva (P).
Modelo de la triple hélice I
En este esquema el estado abarca la universidad y la industria y dirige las relaciones entre ellos. La triple hélice I es vista principalmente como un modelo de desarrollo fallido.
Modelo de la triple hélice II
En este modelo las esferas institucionales se muestran separadas, con fuertes límites que las dividen y relaciones altamente circunscritas.
Modelo de la triple hélice III
Cada hélice representa un actor: el sector privado, las universidades y el estado. Las relaciones entre estos se modelizan a partir de secuencias de interacciones.
Innovación social
Consiste en encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades sociales que no están adecuadamente cubiertas por el mercado o el sector público, o de producir los cambios de comportamiento necesarios para resolver los grandes retos de la sociedad.
Etapas de la innovación
Necesidad, idea, prototipo, sostener, crecimiento y difusión, y cambio sistémico.
Estrategia de negocios basada en los factores clave del éxito
Consiste en reajustar la asignación de recursos, para reforzar las capacidades. Dos enfoques: 1- consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves; 2-descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa
Comparar a la organización con sus competidores, con el objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de su participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa, analizando las diferencias con la finalidad de establecer dónde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos. La superioridad relativa puede construirse, por ejemplo desarrollando un producto, desarrollando el mercado, o la recombinación de negocios y servicios existentes.
Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas
Nivel máximo de estrategia. Se ha llegado al límite, tanto de los costos como de la eficacia de los factores claves de éxito. Se debe cambiar la forma para desarrollar la estrategia de manera de poder ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica
Entrar a ver productos en el mercado e identificar qué falta, ya que siempre va a haber segmentos no cubiertos. Son, fundamentalmente, 2: mejoras en aspectos de ingeniería industrial y mejoras en el sistema mecánico. Los grados de libertad estratégica tienen por objeto evitar las pérdidas originadas por la falta de una anticipación para la definición de la dirección adecuada para el mejoramiento. Un elemento fundamental aquí es el concepto de “función objetivo”.
Estrategia océano azul
Amplía los horizontes del mercado y genera valor a través de la innovación. Los autores diferencian 2 situaciones competitivas en cualquier tipo de industria: los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. La competencia es irrelevante.
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul
Crear nuevos espacios de consumo: ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra. Sustituir al grupo de personas al que se dirige la oferta de una empresa por otro. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores. Centrarse en la idea global, no en los números: hay que elaborar un lienzo estratégico para ver cómo estamos frente a lo convencional. 4 pasos para hacerlo: despertar visual, exploración visual, trabajo de campo, comunicación visual. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul: muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio, sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, productiva, cómoda, divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.
La comunicación
Es la transferencia de información entre el emisor y el receptor, (emisor, código (codificación y decodificación), receptor, mensaje, canal) (ruido y referente) asegurándose de que este último comprenda. Cómo generar una estrategia para la comunicación? Planeamiento de la comunicación, implementación de la comunicación, feedback y evaluación, ajuste de la estrategia de comunicación.
Beneficios de la comunicación efectiva
Desaparecen los rumores. Hay una mejor comprensión de los problemas y se moviliza la capacidad colectiva de solución de problemas. Se establecen políticas basadas en la consulta y en el consenso se incrementará la participación. Aumenta la productividad. La participación recibe el adecuado reconocimiento. Aumenta el sentido de pertenencia.
Marketing de servicios profesionales
¿Es necesario aplicar técnicas de marketing en el campo de los servicios profesionales? Definitivamente sí. ¿Por qué? Los profesionales no nacieron vendedores. No son formados para esa tarea. Creen que sus servicios se venden solos. Resistencia al marketing por desconocimiento. Confusión: “El marketing es publicidad o ventas”. Todavía hay quienes consideran indigno que un profesional aplique técnicas de marketing.
El contexto actual
1.-clientes son + exigentes: no se conforman con el título profesional. no se impresionan x el uso del lenguaje profesional.buscan soluciones rapidas, efectivas y efi100tes.2.-competencia cre100te y agresiva: incorporación d nuevos gradua2. oferta d profesionales aparentemente similares, lo cual obliga a levantar barreras d entrada.el avance tecnológico en informática y telecomunicaciones revoluciona el ejercicio profesional.
factores claves: preparación (técnicas-conceptos-competencia). obsesión (profesionalmente a donde quiero llegar?). oportunidad (si se busca tarde o temprano, aparece)
los clientes tienen necesidades. son saciables, comparan, buscan ventajas, preguntan. hablar individualmente a cada cliente. no vender un servicio estándar: personalizar
a los clientes les gusta tener alternativas y opciones
hay q tener en cuenta q los clientes son inestables; q las necesidades futuras son indefinidas; y q al futuro no lo conocemos, solo podemos imaginarlo
marketing y servicios profesionales. esquema simplificado: hay q elegir, suministrar y comunicar valor. pasos a seguir: 1-describir necesidades, 2-tomar decisiones, 3-mercado, 4-segmentar, 5-diferenciar.
la prestacion d servicios profesionales: sistema d organización interno (parte visible) + soporte fisico +personal d contacto (parte invisible) = sistema d organizaciones d servicio + cliente
concepto d “calidad”: calidad tecnica = éxito en la operación. calidad funcional =muestra responsabilidad e inspira confianza
no se debe suponer q el cliente estará satisfecho x el simple hecho d haber recibido un buen servicio técnico
requiere: mercadotecnia interactiva interna y con el cliente, y motivación y habilidad en el contacto con el cliente. esto genera la satisfacción del cliente
determinantes d la calidad d servicio: identificar los deseos d los clientes “meta”, y su relación con la calidad esperada
claves en el marketing: atención personalizada, confidencialidad, credibilidad, compromiso, flexibilidad, respeto, confianza, dignidad, integridad, calidez. trabajar con micro-segmentación.no generalizar. prestar atencion a las diferencias. trabajar desde la necesidad del cliente. diferenciar el servicio profesional basado en: la gente, tecnología, infraestructura, imagen, innovación, servicios complementarios.
monitoree regularmente la satisfacción del cliente. el feedback ayuda a hacer autocrítica y nos permite corregir errores, nos ayuda a crecer y aprender.
saber comunicar es parte del marketing relacional. muchas veces el éxito profesional depende d el.
concen3e en el segmento donde ud. tiene + posibilidades: no podemos abarcar to2 los segmentos d to2 los merca2, si lo intentamos lo + probable es q no terminemos en ning1 d ellos
mantenga relaciones con sus clientes actuales: es entre 5 y 8 veces + barato venderle a un cliente q ya tenemos q conseguir 1 nuevo.
la imagen es la piedra fundamental para ganar posicionamiento. la imagen no es lo q nosotros creemos, sino lo q el público siente acerca d nosotros.
marco lógico: la metodología d marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso d conceptualización, diseño, ejecución y evaluación d proyectos.
aporta una terminología uniforme q facilita la comunicación y q sirve para reducir ambigüedades. aporta un formato para llegar a acuer2 precisos acerca d los objetivos, metas y riesgos del proyecto. suministra un temario analítico común para elaborar tanto el proyecto como el informe del proyecto. suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan d ejecución del proyecto.
la metodología contempla 2 etapas:
identificación del problema y alternativas d solución. la idea central consiste en q los proyectos son diseña2 para resolver los problemas a los q se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, y responder a sus necesidades e intereses. existen 4 tipos d análisis para realizar: el análisis d involucra2, el d problemas, el d objetivos y el d estrategias
la etapa d planificación, en la q la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. en esta etapa se elabora la matriz d marco lógico. las actividades y los recursos son defini2 y visualiza2 en cierto tiempo
matriz d marco lógico: presenta en forma resumida los aspectos + importantes del proyecto. posee 4 columnas q suministran la siguiente información: un resumen narrativo d los objetivos y las actividades, indicadores, medios d verificación y supuestos.
y 4 filas q presentan información acerca d los objetivos, indicadores, medios d verificación y supuestos en 4 momentos diferentes en la vida del proyecto: fin al cual el proyecto contribuye d manera significativa, propósito, componentes/resulta2 y actividades requeridas para producir los componentes/resulta2.
la matriz d marco lógico se construye en forma tal q se puedan examinar los vínculos causales d abajo hacia arriba entre los niveles d objetivos, a esto se le denomina lógica vertical.
indicadores: presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro d los objetivos estableci2 x el proyecto
medios d verificación: indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca d los indicadores. ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes d información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto
el conjunto objetivo-indicadores-medios d verificación define lo q se conoce como lógica horizontal en la matriz d marco lógico.
supuestos: cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos y otros factores q pueden hacer q el mismo fracase. la matriz d marco lógico requiere q el equipo d diseño d proyecto identifique los riesgos d cada etapa.
ecosistemas organizacionales: las relaciones interoganizacionales son transacciones d recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables q ocurren entre 2 o + organizaciones. las organizaciones están evolucionando para convertirse en ecosistemas empresariales. q es un sistema formado x la interacción entre una comunidad d organizaciones y su entorno. hay un gran porcentaje d nuevas alianzas q se establecieron entre competidores. hay competencia pero todas deben fortalecerse en el ecosistema xq se necesitan unas a otras. el conflicto y la cooperación coexisten d manera simultánea. cuando una compañía tiene poder sobre otra, puede pedir a los proveedores q absorban + costos, q tengan una distribución + efi100te y q proporcionen + servicios q nunca antes, la mayoría d las veces sin un incremente en el precio.
redes d colaboración: las compañías se unen para volverse + competitivas y compartir recursos escasos. las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores.