Planes de Contingencia

Denominamos contingencia a los acontecimientos que tienen una probabilidad no alta de suceder, pero cuyas consecuencias en la empresa se consideran muy importantes.

Áreas de Planificación

Existen cuatro áreas de planificación:

• La zona de la planificación básica: Acontecimientos cuya probabilidad de suceder es alta. Se trata de amenazas u oportunidades.
• La zona de la planificación contingente (zona A): Acontecimientos cuya probabilidad de suceder es baja, pero con una gravedad alta.
• La zona B: Contempla sucesos de gravedad baja pero cuya probabilidad de suceder es baja.
• La zona C: Incluye sucesos de gravedad elevada pero muy poco probables.

Conceptos Clave en la Planificación Contingente

Los conceptos a considerar en la planificación contingente son los siguientes:

• El hecho contingente: Es el tema sobre el que hay que reflexionar para poder hacerle frente.
• Señales de alarma o de alerta: Son los indicios de un hecho que nos señala que puede producirse un acontecimiento contingente.
• Las consecuencias: Son los efectos del hecho contingente que pueden suceder de manera más o menos inmediata.

Metodología para la Selección de Temas Contingentes

Los temas contingentes son infinitos, por lo que se propone una metodología para su selección:

1. Realización de una lluvia de ideas (brainstorming).
2. Primera selección rápida: Calculando su probabilidad del 10% al 50% (lo que supere el 50% debería haber sido incluido en el plan básico) y su gravedad del 1 al 10. Se multiplican ambos valores.
3. Consideración de las consecuencias específicas más importantes de esos hechos.
4. Análisis del impacto de las consecuencias sobre los objetivos de la empresa. Se valora del 1 al 10 (siendo 10 el más importante).

Clases de Estrategias Contingentes

Una vez seleccionados los temas contingentes, debemos seleccionar las estrategias para cada uno de ellos. Hay 3 clases: (Todas están pensadas y estructuradas, aunque después nunca lleguen a utilizarse como tal).

• Estrategias cautelares: Son estrategias que se tienen que estudiar y aplicar en todo momento, por si llegara a producirse el acontecimiento contingente. Figuran en los planes estratégicos normales y suelen tener un coste.
• Estrategias preventivas: Son las que se tienen pensadas de antemano, pero solo se aplican cuando se produce la señal de alarma.
• Estrategias reactivas: Como las preventivas, también se estudian antes, pero se ponen en marcha cuando se ha producido el acontecimiento contingente.

Formalización de la Toma de Decisiones Estratégicas

Dentro del grupo de las funciones decisorias, la planificación estratégica puede cubrir tres funciones muy diversas:

• Formalizar el proceso de decisión estratégica: Es decir, asumir un marco fijo, estable y normalizado en el que se adoptarán las decisiones estratégicas de la empresa. El entorno debe ser previsible, sin que ningún acontecimiento accidental sobrevenga en el calendario previsto. La planificación se ha adaptado a la incertidumbre. Dos ejemplos claros de esta adaptación serían los siguientes: los planes de contingencia o el método de escenarios, explicados anteriormente.
• Formar una reserva de estudios, previsiones y competencias: Uno de los mayores beneficios de la planificación es que ayuda a llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno. Estas informaciones, así como el grado de experiencia alcanzado en los análisis, constituyen una ayuda a la reflexión estratégica no formalizada, es decir, la que se ejerce fuera del marco y del calendario del plan cuando se afrontan procesos de decisión puntuales.
• Coordinar las decisiones: Son numerosas las razones que hacen muy complicado dominar y, en consecuencia, coordinar todo el proceso de decisión de la empresa. El papel de la planificación formal, en este caso, será el suministro de un marco coherente en el que puedan integrarse las decisiones tomadas a lo largo de distintos procesos independientes.

Diagnóstico del Sistema Productivo/Operativo

• Fortaleza o punto fuerte: Se entenderá que una determinada área de desempeño es fortaleza o punto fuerte cuando en la organización se dispone de un conjunto de herramientas, métodos y recursos que impactan en el desempeño eficaz de esa área. Una fortaleza de un área es consecuencia de la interacción de un conjunto de herramientas, métodos y recursos.
• Debilidad o punto débil: Es debilidad o punto débil cuando en la organización no se disponga de herramientas, métodos y recursos que impacten en el desempeño eficaz de esa área. Se podrá deducir por la inexistencia o el desarrollo deficiente de herramientas, métodos y recursos.
• Nivel de competencia del sistema de producción: La resultante del efecto combinado de las fortalezas o debilidades identificadas en las áreas clave de desempeño permitirá deducir el nivel de competencia global que alcanza el sistema de producción. Este nivel de competencia global deberá estar en consonancia, es decir, ser coherente, con la competencia distintiva definida en la organización.

Componentes del Cuadro de Mando Integral (CMI): Elementos y Perspectivas

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema que permite:

• Verificar el grado de consecución de los objetivos de la empresa.
• Confirmar que se avanza hacia los objetivos estratégicos.
• Comunicar a la organización cómo conseguir los objetivos estratégicos.

Las principales especificidades del CMI son sus perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Los objetivos estratégicos se definirán en base a estas cuatro perspectivas, a partir de la misión y visión empresarial:

• Los objetivos a corto plazo y el resto más a largo plazo.
• Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros, de futuro y de pasado.
• Los intereses de los accionistas y clientes (externos), empleados y procesos internos.

En su conjunto, el CMI se integra de los siguientes elementos:

• Misión de la empresa y la actividad.
• Valores de la empresa.
• Visión, a dónde quiere llegar la empresa.
• Factores clave de éxito.
• Objetivos generales a conseguir.
• Iniciativas estratégicas de la empresa.
• Mapa estratégico que vincula los objetivos.
• Indicadores para medir los objetivos.
• Metas para conseguir los objetivos.

El CMI asume que los objetivos estratégicos están vinculados entre sí por las relaciones de causa y efecto de las diferentes perspectivas. Las perspectivas que se utilizan en la práctica son:

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva es valiosa para resumir las consecuencias económicas y comprobar la consecución de la rentabilidad. Ejemplos: Aumentar ingresos en X%, aumentar rentabilidad en Y%…

Indicadores Clave:

• Crecimiento de ingresos y cartera de clientes: “Porcentaje de incremento de las ventas”.
• Utilización de inversiones y activos: “Eficiencia en el uso del capital circulante”.
• Reducción de costes y mejora de la productividad: “Reducción de gastos operativos”.
• Crear valor por accionista: “Beneficio por acción”.

Perspectiva del Cliente

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la empresa con el fin de verificar hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos.

Indicadores Clave:

• Cuota de mercado, evolución: “% de crecimiento de la cuota de mercado por zonas”.
• Retención o fidelización de clientes: “% de crecimiento del negocio del cliente actual”.
• Adquisición de nuevos clientes: “% de nuevos clientes sobre total de clientes”.
• Satisfacción de clientes: “Evolución de los precios”.
• Rentabilidad: “% de ingresos por pedidos”.

Perspectiva de Procesos Internos

Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente y que permitan plantear una oferta al mercado que atraiga y retenga a los clientes y así, satisfacer las expectativas de los accionistas. Ejemplos: Mejorar capacidad de respuesta, prestaciones de producto…

Indicadores Clave:

• Procesos de innovación: “% de nuevos productos/servicios”.
• Procesos de innovación: “% de productos patentados”.
• Proceso de operaciones: “% de desechos”.
• Proceso de servicio postventa: “Coste de reparaciones”.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Las empresas deben invertir en la capacitación del personal, la potenciación de los sistemas y tecnologías de la información y la coordinación de los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente.

Esta perspectiva se enfoca en tres categorías principales de requisitos:

• Capacidades de los empleados.
• Capacidades de los sistemas de información.
• Clima laboral.

Indicadores Clave:

• Capacidades de personal: “Involucración en el proceso de toma de decisiones”.
• Cualificación de los trabajadores: “Nivel de mejora conseguido”.
• Capacidades de los sistemas de información: “% de personas formadas”.
• Motivación y alineamiento: “Nº de sugerencias por empleado”.

Ejemplo de Objetivo Financiero:

Aumentar en un 4% anual la rentabilidad sobre ventas de la empresa.

Test de Conocimientos 1

• 1. Siguiendo la metodología vista en la asignatura, la planificación estratégica incluye: diagnóstico y seguimiento actual, selección de alternativas estratégicas e implantación y mejora continua. VERDADERO
• 2. El plan operativo (actual) es un elemento de la fase de implantación y mejora continua. VERDADERO
• 3. Todo suceso que tiene un impacto muy grave en la empresa requiere de un plan de contingencia. FALSO
• 4. Las señales de alarma son indicios de un hecho que nos señala que puede producirse un acontecimiento contingente. VERDADERO
• 5. Las estrategias cautelares son las que se tienen pensadas de antemano y se aplican cuando se produce la señal de alarma. FALSO
• 6. Las dimensiones de la planificación son instrumentos para la reflexión estratégica, procesos, estructura de una estrategia, papel de la dirección y campo… FALSO (Referencia: pág. 2, 38)
• 7. Según sus dimensiones, las empresas o son clásicas o son modernas en su planificación estratégica. FALSO
• 8. Formalizar el proceso de reflexión estratégica es una de las funciones decisorias posibles de la planificación estratégica. VERDADERO
• 9. La planificación es una metodología oportuna en todos los casos, aunque pueda no optarse por ella. FALSO
• 10. La planificación ayuda a llevar una evaluación más sistemática del entorno. VERDADERO

Test de Conocimientos 2

• 1. El CMI es una herramienta de gestión estratégica. VERDADERO
• 2. El CMI permite, entre otras cosas, comunicar a la organización cómo conseguir los objetivos estratégicos. VERDADERO
• 3. El CMI posee cuatro perspectivas que permiten, entre otras cosas, el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. VERDADERO
• 4. Las perspectivas del CMI son financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. VERDADERO
• 5. Los mapas estratégicos son esquemas que recogen el desarrollo causa-efecto que existe entre los objetivos de forma clara y comprensible. VERDADERO
• 6. Los sistemas de creencia y los sistemas frontera son dos palancas de las cuatro palancas del modelo de Simons. VERDADERO
• 7. Una regla de oro de los sistemas de control es que, cuando la empresa crece, la inversión en los sistemas de control debe crecer paralelamente. VERDADERO
• 8. Los sistemas de control e interactivos son dos palancas de las cuatro palancas del modelo de Simons. FALSO
• 9. Las palancas de control sirven para reducir el riesgo de la empresa en su consecución de una estrategia. VERDADERO
• 10. El CMI es una metodología sistematizada de un despliegue de objetivos. VERDADERO

Test de Conocimientos 3

• 1. La entrega de la ficha de la entrevista es una tarea de la planificación del proyecto. FALSO
• 2. Cada hito requiere una duración inicial y final. FALSO
• 3. Los recursos requeridos para una tarea deben contemplar todos los medios (tangibles e intangibles) que la misma requiere para su desarrollo. VERDADERO
• 4. Las tareas deben agruparse por fases. VERDADERO
• 5. Los resultados de una tarea deben ser expresados en términos de output. VERDADERO
• 6. Una reunión es un recurso típico de una planificación en grupo. FALSO
• 7. Los planes de contingencia se hacen al final del proyecto para justificar o argumentar la desviación respecto del plan inicial. FALSO
• 8. La duración de las actividades debe plantearse considerando un equilibrio en el reparto de tiempos de tareas y el objetivo general del proyecto. VERDADERO
• 9. Todos los miembros del equipo son responsables de la ejecución de una tarea. FALSO
• 10. El responsable de una tarea es quien debe ejecutar la tarea. FALSO

Producción Adaptativa y Áreas Clave de Desempeño

Las áreas clave de desempeño son las principales prestaciones o rendimientos logrados por el sistema productivo de la organización.

La fortaleza es un área clave que implica una habilidad o saber hacer especial en esa área y, en consecuencia, define un factor de éxito en el que se pretende distinguir frente a los competidores.

Áreas de Operaciones:

Producción Adaptativa: Capacidad o habilidad que tiene el sistema de producción para resolver de forma eficaz y eficiente situaciones cambiantes.

Tipos de Cambios:

• A. Cambios en productos: En productos, componentes o piezas, o familia de productos.
• B. Cambios en maquinaria: Preparación de los centros, capacidad de adaptarse a los nuevos productos.
• C. Cambios en procesos: Rutas, introducción de nuevas operaciones.
• D. Cambios en transporte y almacenamiento de materiales: Suministro, gestión de materiales.
• E. Cambios en la estructura organizativa y en el papel de los RRHH.

Herramientas, Métodos y Recursos