Es la encargada de dirigir a la empresa para que esta cumpla los objetivos previamente establecidos. Toma las decisiones pertinentes y adopta las estrategias necesarias, se descompone en cuatro apartados:

a) Planificación

Es el proceso racional en que se establecen los objetivos de la empresa y los planes de acción que deben seguirse para alcanzarlos. Debe tener en cuenta los factores endógenos y exógenos. Puede ser a corto plazo o a largo plazo si las decisiones que se toman son operativas o estratégicas.

Elementos de un plan:

• Objetivos operativos: Son el resultado final que se quiere alcanzar con el plan. Para que sean eficaces han de ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y deben estar fijados temporalmente. Unos objetivos claros y bien definidos facilitan establecer prioridades.
• Políticas: Son orientaciones para la toma de decisiones. Algunas son política de incentivos en recursos humanos según la productividad, una política de calidad de su producto.
• Procedimientos: Son la concreción de las acciones que deben efectuarse para la realización de una actividad.
• Reglas: Indican lo que debe hacerse en cada momento y no admiten interpretación.
• Presupuestos: Son la cuantificación monetaria de los planes, pueden elaborarse en términos reales o en términos monetarios.

Fases de la planificación estratégica:

• Análisis de la situación de partida: Conocer la situación de la empresa y del entorno.
• Determinar la misión y el propósito de la empresa: Va a reflejar los valores y convicciones de los altos directivos.
• Elegir la estrategia para conseguirlos: se ha de elegir la estrategia para mejorar su posición en el mercado.
• Desarrollar los planes y objetivos concretos para la implantación de la estrategia: se definen planes parciales para las distintas áreas de la empresa con el fin de conseguir los objetivos globales.
• Hacer un seguimiento y control de los planes para adaptarlos y mejorarlos al entorno cambiante.

b) Organización

Se encarga de configurar la estructura organizativa de la empresa que surge por la división del trabajo y de la especialización, fruto de las cuales se procede a distribuir las tareas entre los trabajadores.

1. La estructura organizativa:

Es un instrumento para la consecución de los objetivos que dependerán del diseño, por tanto es aquella configuración que cada empresa desarrolla para definir con claridad:

• Las tareas concretas que deben desarrollarse y los puestos de trabajo necesarios.
• Los niveles jerárquicos de decisión y los flujos de autoridad.
• Los mecanismos de coordinación entre las distintas unidades organizativas.

• El organigrama: La representación gráfica que recoge la estructura organizativa y las interrelaciones entre las diferentes unidades organizativas. Representa el sistema de autoridad formal de la organización.
• Partes de la estructura organizativa: Mintzberg aportó un modelo que distingue cinco partes integradas por aquellas personas directamente relacionadas con los bienes y servicios que ofrece la empresa. La tecnoestructura y el personal de apoyo integrados por aquellos que no tienen relación directa con los bienes y servicios.
  La alta dirección es el máximo órgano de la empresa y responsable del cumplimiento de los objetivos. Se encarga de adoptar las decisiones estratégicas de la empresa.
  La dirección intermedia integrada por mandos intermedios situados entre la alta dirección y el núcleo operativo. Su función es transmitir información a las dos partes anteriores en forma de órdenes o de informes.
  Núcleo operativo constituido por los trabajadores. Ejecutan las órdenes de la dirección intermedia, no tienen subordinados a su cargo.
  La tecnoestructura sugiere cambios y aporta ideas que pueden introducirse en la empresa, mientras que el personal de apoyo proporciona ayuda y asesoramiento a la alta e intermedia dirección y al núcleo operativo.

2. Mecanismos de coordinación:

La coordinación entre los distintos puestos, según Mintzberg hay tres:

• Adaptación mutua: Dos personas a través de la negociación llegan a un acuerdo común sobre una decisión concreta, sin prevalecer la autoridad de una sobre la otra.
• Supervisión directa: Cuando una persona tiene poder y responsabilidad sobre el trabajo de otros. Les da instrucciones y después controla si lo han realizado según lo indicado. En la adaptación mutua y en la supervisión directa es necesario que haya una comunicación verbal para negociar o para dar y recibir órdenes.
• Normalización: Cuando un trabajador llega a su máquina y sabe lo que tiene que hacer, antes de su ejecución se ha definido lo que cualquier persona debe hacer en el puesto. Con la normalización se consigue la coordinación antes de que el individuo efectúe su trabajo, tres tipos:
  • Normalización del trabajo: El trabajo está preestablecido, existen normas que señalan lo que tiene que hacer y siempre se repetirá el mismo proceso.
  • De los resultados: Antes de la ejecución del trabajo se determina qué ha de conseguir el individuo.
  • De habilidades: Se preestablece la preparación para poder realizar el trabajo.

3. Modelos de estructura organizativa:

Existen modelos organizativos básicos que constituyen el núcleo de la mayoría de las empresas. Estructuras simples desde el punto de vista teórico que pueden cobrar bastante mayor complejidad cuando tienen que ser adoptadas a realidades concretas. En las diferentes partes de una misma empresa pueden ser utilizados estilos organizativos distintos o combinaciones. Cualquier estilo de organización ha de ser flexible a las nuevas circunstancias. Cuando las circunstancias cambian y surgen en el interior de la organización nuevos desequilibrios la opción de un nuevo modelo se efectúa haciéndolo de forma incremental.

• Organización Lineal: Responde al principio de unidad de mando y disciplina, y al principio de jerarquía y autoridad. Dependencia exclusiva de cada subordinado a su inmediato superior. La comunicación de órdenes es de arriba abajo (conducto reglamentario). Rapidez en el cumplimiento de órdenes, no hay interferencias en la comunicación. Es rígido, no permite la iniciativa privada.
• Organización funcional: Eliminación parcial del principio de unidad de mando y de jerarquía. La dependencia jerárquica no es exclusiva, puede crear conflictos de actividad. La comunicación es transversal lo que puede generar confusión. Mayor aprovechamiento de los recursos humanos. Es flexible, requiere coordinación oportuna y adecuada.