Evolución Histórica del Empresario

La figura del empresario ha experimentado una profunda transformación a lo largo de la historia, adaptándose a los cambios económicos, tecnológicos y sociales. A continuación, se detallan las principales concepciones de este rol fundamental en la economía.

El Empresario Capitalista como Propietario de los Medios de Producción (Adam Smith)

En la época de la Revolución Industrial, el empresario es individual. Según los economistas de la escuela clásica, el empresario coincide con el propietario del capital y realiza la función de controlar los medios de producción. El empresario se define como el sujeto que compromete su capacidad al funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad.

El Empresario como Hombre de Negocios (R. Cantillon y J. B. Say)

Cantillon es la primera persona que entiende la figura del empresario como hombre de negocios, por el hecho de ser un agente que compra los medios para producir y, posteriormente, revender a un precio incierto. Podemos decir que es una persona que asume negocios y riesgos, y que no sabe a qué precio recuperará su inversión. Say, en cambio, considera que el valor de la producción ha de ser capaz de pagar los costes de todos los factores de producción y conseguir ganancias.

El Empresario como Organizador (A. Marshall)

Poco a poco, gracias a los avances tecnológicos, a las mejores retribuciones y al hecho de que los mercados se van ampliando, se necesitan más capitales y, ante la opción de que un solo patrimonio tenga que hacer frente a los gastos, aparecen las grandes sociedades, en las que diversos propietarios financian conjuntamente la empresa. Nace una nueva figura de empresario, al mismo tiempo que se empiezan a diferenciar los objetivos del empresario y del capitalista. Los objetivos empresariales se pueden diferenciar; por un lado, están los accionistas, que persiguen la obtención de unos frutos (presentes o futuros) por su inversión y, por otro, el empresario profesional, que busca una continuidad y que, para incrementar su poder, depende tanto de los accionistas como del crecimiento de la empresa.

El Empresario como Persona Innovadora (J. A. Schumpeter)

Para Schumpeter, no es el riesgo el factor explicativo de las ganancias del empresario, sino la innovación y el progreso técnico. En el sistema capitalista, el proceso de cambio tecnológico genera, en principio, innovación en el mercado y hace que las empresas que innoven sean más competitivas hasta que la entrada de competidores haga disminuir estos beneficios extraordinarios. Podríamos decir que las fases del cambio tecnológico son la invención, la innovación y la imitación.

El Empresario como Persona que Asume el Riesgo (F. H. Knight, 1885-1972)

Según Knight, el empresario es la persona que asume el riesgo derivado de la actividad económica, adelanta el dinero y, por tanto, ha de ser recompensado con un beneficio. Tiene dos tipos de riesgos evidentemente relacionados: uno más técnico, por si la producción no funciona o no se producen las cantidades esperadas, y otro más económico, por si los ingresos no son los esperados. Por tanto, justifica su beneficio con el riesgo, ya que el dinero que pone es cierto y real y, sin embargo, no sabe si lo recuperará. A pesar de ello, sigue diferenciando los dos tipos de actividades que la dirección hace en la empresa:

• La del director o empresario profesional: persona que da órdenes de gestión de la empresa y desarrolla la función de organización.
• La del empresario patrimonial: persona que asume el riesgo y que elige a quien dirige y da órdenes de gestión en la empresa, es decir, el empresario profesional, pero el riesgo sigue asumiéndolo esta persona.

El Empresario Tecnócrata (J. K. Galbraith)

Según Galbraith, el poder económico ha ido pasando de las personas y de la propiedad a las organizaciones. Aparece el llamado derecho del poder restringido, o lo que él denomina tecnoestructura. Este poder lo ostentan los directivos, que son especialistas y, puesto que tienen el poder ejecutivo, toman las decisiones referentes a la empresa, y tienen y coordinan toda la información. Además, Galbraith hace un estudio crítico de la relación que existe en el mercado sobre la economía dominada por las grandes empresas (pocas industrias, pero con un gran poder) que conviven con otra estructura de pequeñas empresas, que son muchas, pero que influyen poco en él y que se han de adaptar a las condiciones de las otras.

Podemos decir que esta dirección compartida por personal técnico (profesionales de la abogacía, economía, ingeniería, etc.) se cumple en las grandes empresas, donde los accionistas son únicamente inversores que tienen como función exclusiva obtener un rendimiento por el capital invertido y, en el caso de que este no sea el esperado, sacar su capital de la empresa e invertirlo en otro lugar. Sin embargo, en las empresas individuales o familiares, pequeñas y medianas empresas, queda el primitivo poder del capitalista o propietario.

El Empresario Líder (W. G. Bennis)

Actualmente, el empresario ha de tener un carácter innovador, además de ser un buen líder y un buen estratega para escoger los caminos adecuados para conseguir los objetivos. Cuando se habla de innovación, se refiere a todas sus vertientes, es decir: innovación técnica (productos, procesos, etc.), innovación de gestión (técnicas de dirección de empresa) y, si hablamos de liderazgo (se hablará de ello más adelante), un líder ha de tener unas cualidades personales específicas para poder ejercer como tal.

Funciones Clave de la Administración Empresarial

Etapas del Proceso de Planificación

La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar unas estrategias, definir políticas de empresa y establecer criterios de decisión, siempre buscando lograr los fines de la empresa.

Los pasos a seguir en la planificación son:

1. Analizar la situación de partida y el entorno.
2. Marcar los objetivos y definir alternativas para lograrlos.
3. Analizar los puntos fuertes y débiles, y escoger.
4. Controlar y determinar las desviaciones; debe realizarse periódicamente.

Objetivos de la Planificación

Los objetivos deben ser:

• Realistas: todos los subsistemas deben disponer de los recursos necesarios para lograrlos.
• Con prioridades: se deben diferenciar los objetivos principales y los subobjetivos.
• Deben lograrse con el menor número de imprevistos posibles y con los mínimos costes.

Función de Organización

La organización, como una función dentro de la empresa, tiene como finalidad diseñar una estructura definida de todas las tareas que cada persona de la empresa debería realizar.

Su objetivo es ordenar las relaciones que surgen entre las diversas tareas y las áreas de funcionamiento de una empresa. Se lleva a cabo después de la planificación, y es la que permite que se ejecute el plan.

Elementos de un Buen Sistema de Organización

Un buen sistema de organización debe considerar:

• La jerarquía de los mandos.
• Las funciones que desempeña cada nivel o persona.
• Conocer quiénes son sus superiores.
• Deben existir vías de comunicación.

Tipos de Comunicación en la Empresa

• Comunicación vertical ascendente: De abajo hacia arriba; comienza en los empleados y termina en los directivos. Es para conocer problemas de los trabajadores.
• Comunicación vertical descendente: Comienza en los directivos y termina en los trabajadores. Es más habitual. Sirve para informar o comunicar los objetivos.
• Comunicación horizontal: La comunicación se da dentro de un mismo nivel jerárquico; entre el mismo departamento.

Escuelas de Pensamiento en Organización

Escuela de la Organización Científica del Trabajo (F.W. Taylor y Fayol)

• El autor principal es F.W. Taylor. Su obra constituye la base del taylorismo.
• Taylor buscaba racionalizar el trabajo, especializarse para ser lo más productivos posible. Se establecen tiempos y tareas muy marcados, sin opción a la improvisación y sin tiempos ociosos. Los salarios estarían basados en el rendimiento del trabajador para incentivar el trabajo.
• Al principio, todos ganan, pero luego surge un descontento entre los trabajadores y comienzan las quejas.
• En Francia, el autor Fayol cree que se puede solucionar no solo el trabajo, sino toda la empresa en su conjunto.
• Los principios de Fayol son: una división del trabajo (especialización), una jerarquía establecida (mando y dirección), una remuneración adecuada y un equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo, Maslow y Herzberg)

A raíz de las críticas que sufre el taylorismo, entre 1915 y 1930, surgen nuevas opciones para solucionar los problemas de organización (principalmente la monotonía y fatiga de los trabajadores).

• Tiene importancia Elton Mayo y sus discípulos, que llegaron a las siguientes conclusiones:
• Existían más incentivos dentro de las empresas que los meros beneficios económicos, como los objetivos sociales.
• La empresa debía tener en cuenta al trabajador; que estuviera satisfecho.
• Y que los seres humanos no se podían programar como máquinas.
• En 1960, con A.H. Maslow y Herzberg, nace otra escuela que sostiene que el empresario debe motivar al trabajador para aumentar su productividad.

Conceptos Fundamentales de Organización

División del Trabajo

La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que distribuimos el trabajo para lograr la producción de un bien o servicio. Dichas tareas deben ser realizadas por distintos trabajadores especializados, buscando en cada una mejorar la eficiencia.

Organización Formal

La organización formal o constituida es la estructura intencional definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. A esta estructura deben ajustarse las personas de la empresa para cooperar y lograr los objetivos marcados. La organización de una empresa depende del tamaño de la empresa. En empresas medianas y grandes se necesita una estructura de control y toma de decisiones completa, donde se aplica la organización formal. El papel de autoridad y responsabilidad debe estar muy marcado y delimitado, aunque sí permite flexibilidad y libertad de movimientos.

Clasificación de la División Departamental

• División departamental por funciones: trabajadores organizados según su especialización y capacidad. Ej: Departamento de Finanzas, Departamento de RR.HH.
• División por zonas geográficas: los trabajadores conocen las zonas de comercialización. Ej: Departamento de Marketing, Departamento de Producción.
• División por productos: se da en fábricas con varios productos, y se agrupa al trabajador según el producto. Ej: Departamento de Productos Textiles, Departamento de Complementos.
• División departamental por procesos: organiza al trabajador según la fase de la cadena de producción. Ej: en una fábrica de textiles, Departamento de Diseño y Departamento de Confección.

Maneras de Relacionarse y Comunicarse en una Empresa

• Relaciones lineales: existe un enlace jerárquico de órdenes (una persona manda sobre otra).
• Relaciones de Staff o equipo asesor: buscan asesoramiento por parte de un especialista (ej: abogados, contables…).
• Relaciones funcionales: incluye a los especialistas con autoridad y responsabilidad sobre su campo (ej: el jefe de compras controla y autoriza toda adquisición de materias primas de la empresa).

Modelos de Estructura Organizativa

Modelo Lineal o Jerárquico

Se basa en el principio de mando, todos dependen de un superior que da órdenes y marca directrices. Es válido para PYMES o empresas grandes con operaciones simples.

• Ventajas: simplicidad (aunque las comunicaciones pueden ser lentas); autoridad bien definida; rapidez en la toma de decisiones.
• Inconvenientes: falta de especialización de los directivos; autoridad concentrada; poca flexibilidad al cambio; falta de motivación.

Modelo Funcional

Existen especialistas dedicados a tareas concretas en la actividad de la empresa. No existe un único jefe, sino que los niveles inferiores se conectan con varios jefes especializados.

• Ventajas: se cuenta con especialistas, y los trabajadores se dedican exclusivamente a su trabajo; comunicaciones directas.
• Inconvenientes: al recibir órdenes de más de un jefe, estas pueden ser contradictorias.

Modelo en Línea y de Asesoramiento (Staff)

Tiene una estructura central jerarquizada, con departamentos de asesoramiento (solo asesoran, sin autoridad).

• Ventajas: permite la intervención de especialistas, pero se sigue el principio de mando (solo se reciben órdenes de un jefe).
• Inconvenientes: las decisiones son lentas (debido a las consultas al departamento de asesoramiento); pueden darse conflictos entre el personal y los asesores; un coste extra.

Modelo Matricial

Surgen para un proyecto concreto y se da en empresas industriales. Combina como mínimo dos variables organizativas enlazadas con relaciones de autoridad. Los trabajadores reciben instrucciones del proyecto (horizontalmente) y de las funciones (verticalmente), aunque una suele tener más peso que la otra.

• Ventajas: organización flexible; nuevo método que mantiene la estructura habitual.
• Inconvenientes: coordinar a muchas personas; pueden surgir conflictos.

Organigramas

Los organigramas representan gráfica y simplificadamente la estructura organizativa de las empresas, y nos muestran las características principales de estas estructuras. Debe diferenciar los componentes de la empresa, diferenciar niveles y posición de autoridad, ser de fácil comprensión y sencillo.

Organización Informal

La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero surgen espontáneamente por la asociación de las personas.

Surge por:

• Las relaciones naturales no se registran en los organigramas.
• Las personas se relacionan con gente de otros departamentos o grupos de trabajo distintos.
• Aparecen líderes espontáneos.
• Existen problemas en las empresas que necesitan ser reivindicados.

Teorías de Gestión y Liderazgo

Teorías X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor observó que el comportamiento de los directivos dependía de la visión que tenía de los trabajadores, e identificó dos posturas de las personas:

Teoría X

Sostiene que hay personas que:

• Tienen aversión al trabajo (trabajan lo mínimo posible).
• No tienen ambición y no quieren responsabilidades.
• Prefieren que les manden.
• No quieren cambios, prefieren lo ya conocido.

Teoría Y

Sostiene que hay personas que:

• Quieren trabajar, el trabajo les estimula.
• Creen que el trabajo les aporta una energía natural.
• Tienen ambición, imaginación y creatividad.
• Quieren responsabilidades y ser responsables en su trabajo.

Por tanto, según la teoría X o Y que prevalezca, la manera de dirigir será diferente: en el primer caso se necesitará una dirección autoritaria, y en el segundo caso, una dirección flexible y democrática.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow

Abraham H. Maslow fue un psicólogo y un autor muy destacado de la teoría humanista. Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles, que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirámide:

1. En primer lugar, se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, beber, protegerse del frío, etc.).
2. En cuanto las necesidades primarias están satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad, que sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora (ej: un contrato).
3. Las necesidades sociales agrupan el amor, el afecto y el sentimiento de aceptación por parte de la comunidad; en el caso de una empresa, sentir que te tienen en consideración.
4. Las necesidades de propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; aplicado a la empresa, que se valore la capacidad de trabajo de la persona.
5. Por último, el nivel más alto de la pirámide es el de la necesidad de autorrealización. En el caso de la empresa, significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe o jefa, dirigir, etc.

Toma de Decisiones Estratégicas

La toma de decisiones forma parte de la dirección de las empresas, y trata de convertir la información en acciones. Las decisiones se toman, en muchos casos, basándose en la intuición y experiencias propias, aunque deberían basarse en procesos más racionales y científicos.

Pasos para la Toma de Decisiones

1. Definir el objetivo a conseguir.
2. Recopilar toda la información necesaria para lograr el objetivo.
3. Establecer hipótesis de comportamiento y hacer previsiones.
4. Diseñar alternativas, otros caminos posibles.
5. Evaluar cada camino para ver cuál cumple los objetivos.
6. Tomar la decisión.
7. Llevar a cabo las decisiones tomadas.
8. Establecer un control de las decisiones tomadas.

La Matriz de Decisión

La matriz de decisión permite tomar una única decisión sin que esté condicionada por otras opciones.

Elementos que Componen la Matriz de Decisión

• Estrategias: Incluye variables controladas, alternativas y opciones. Es la parte básica de la decisión.
• Estados de la naturaleza: Incluye variables no controladas, donde la persona decisora no puede influir en la decisión.
• Desenlaces o resultados esperados de las estrategias: Nos muestra resultados esperados, aplicación de relaciones existentes…
• Predicciones de la probabilidad de que se produzcan los estados estudiados en la naturaleza.

Criterios de Decisión

Decisiones según Situación de Certeza

Se conoce con seguridad el estado de la naturaleza que se presentará. Al conocer con certeza la situación, la decisión se tomará en términos económicos, eligiendo la opción más favorable.

Decisiones según Situación de Riesgo

Existen diversos estados de la naturaleza, pero se conoce la probabilidad de que suceda; por lo tanto, la decisión se toma según el riesgo de las probabilidades. Para tomar la decisión se calcula el valor esperado (V), sumando cada probabilidad (P) multiplicada por el desenlace que corresponde a la alternativa (D). Cuando se tengan los resultados, se elegirá la opción que presente el mayor valor esperado.

Decisiones según Situación de Incertidumbre

No se conoce la probabilidad para cada uno de los estados de la naturaleza. La decisión se toma subjetivamente, según los siguientes criterios:

• Criterio pesimista o de Wald: Lo elegirán personas que piensen que el estado de la naturaleza que se presentará será el más desfavorable. Según este criterio, se busca la opción más desfavorable, y entre esas, se elige la más alta.
• Criterio optimista: Lo elegirán personas que piensen que el estado que se va a dar es el más favorable. Buscarán la opción más favorable de cada estrategia y elegirán la más alta.
• Criterio de Laplace: No se conocen las probabilidades de que ocurra, por lo que se asigna la misma probabilidad a todas las estrategias y se calcula el valor esperado (V). Entre esos, se escoge el valor más alto.
• Criterio de Hurwicz: Se mezcla el criterio pesimista y el optimista. Se combina el valor máximo y el mínimo de cada estrategia. Para ello, se multiplica el valor más alto por un “coeficiente de optimismo ∂”, totalmente subjetivo que se sitúa entre 0 y 1 (cuanto más optimista, más cerca del 1; por lo general, 0,7), y el valor más bajo por el “coeficiente pesimista 1-∂”.
• Criterio de Savage: Lo usan personas con miedo a equivocarse en su decisión. Para tomar la decisión, se establece una nueva matriz de coste de oportunidad (esta matriz nos permite saber el valor de lo que dejamos de ganar si nos equivocamos). Para ello, tomamos el valor más alto de los estados de la naturaleza y lo establecemos como 0; después, restamos ese valor más alto menos cada una de las otras variables. Se elegirá, de entre los valores más altos (de las peores opciones), el valor más bajo (con el que menos se perdería).

Estrategia y Entorno Empresarial

Creación de Valor según Porter (Cadena de Valor)

Según M.E. Porter, la cadena de valor clasifica dos tipos de actividades:

• Las actividades primarias son las que más valor aportan, ya que suponen el desarrollo o inicio de esta cadena (aprovisionamiento, producción, marketing, distribución…).
• Y las actividades de soporte o apoyo, por sí solas, no aportan valor, pero son necesarias para lograr las actividades primarias.

El Entorno de la Empresa

El entorno se considera como un elemento de la empresa puesto que forma parte de su sistema económico e influye en las actividades empresariales.

1. El entorno general afecta a todas las empresas: factores económicos, sociológicos, político-legales y el entorno tecnológico y ecológico.
2. El entorno específico afecta de manera concreta a cada empresa: proveedores, intermediarios, clientes o consumidores, competidores, intermediarios financieros y el mercado de trabajo.

Método DAFO

El análisis DAFO es un método que ayuda a evaluar los factores que pueden condicionar a la empresa. En este análisis separamos: fortalezas y debilidades (que surgen de la parte interna de la empresa) y oportunidades y amenazas (que proceden del entorno, actual o futuro).

Fuerzas Competitivas de Porter

Otra manera de análisis que realizan las empresas, centrado en la parte externa, es el de las fuerzas competitivas del entorno del negocio. Michael E. Porter propone el modelo de las cinco fuerzas competitivas; cree que de estas 5 variables depende la situación competitiva de una empresa:

• Amenaza de productos sustitutivos.
• Amenaza de nuevos competidores.
• Poder de negociación de los clientes.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Grado de rivalidad de los competidores.

Crecimiento y Expansión Empresarial

Crecimiento Interno

El crecimiento interno de una empresa se refiere al incremento de su capacidad productiva, ya sea por aumento de su patrimonio o por aumento en la variedad de bienes y servicios (la diversificación).

Especialización y Diversificación

• Si se quiere incrementar la producción con el mismo producto, se deben recurrir a estrategias de marketing para vender más (variación de precio, nuevo envase, cambio en las cualidades…). Esto se conoce como especialización.
• Otra opción es producir varios bienes que tienen relación con un producto original (complementarios). Aquí la empresa tiene una ventaja competitiva porque ya conoce el mercado. Esta estrategia se conoce como diversificación.

Matriz de Ansoff

Para analizar las mejores opciones se usa la matriz de Ansoff (matriz producto/mercado o vector de crecimiento). Esta matriz nos permite identificar las oportunidades de crecimiento para la empresa dentro de las unidades de negocio. Para ello, combina los productos y los mercados.

Crecimiento Externo

Cuando el crecimiento interno no es suficiente, las empresas optan por el crecimiento externo que se refiere a la adquisición, el control, la fusión de empresas, cooperación, etc., con el fin de acceder a nuevos mercados o acuerdos.

Si el mercado nacional no permite crecer más, las empresas se internacionalizan, es decir, intentan abrirse camino en el exterior.

Tipos de Crecimiento Externo

• Fusión Pura

  Es la negociación y unión entre varias empresas para crear una nueva. Esta nueva empresa asume los mismos derechos y obligaciones (las empresas disueltas no se liquidan). Permite lograr objetivos conjuntamente.

• Fusión por Absorción

  Una empresa adquiere (absorbe) a otra/s, extinguiéndose estas últimas y asumiendo la primera el patrimonio. Dependiendo del acuerdo, a los “exdueños” se les podrá pagar con dinero o acciones.

• Participación en Sociedades

  Una empresa compra parte del capital social (CS) de otra empresa para dominarla, pero ninguna pierde su forma jurídica. El control puede ser: absoluto (>80%); mayoritario (>50%); minoritario (<50%).

• Cooperación de Empresas

  Existen relaciones especiales entre empresas interdependientes. Mediante acuerdos, colaboran para compartir recursos e información, lograr objetivos, minimizar costes y riesgos.

• El Cluster

  Es una concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades interconectadas que tienen interés en el mismo sector económico, lo que permite a los empresarios ser más competitivos. Ejemplos de cluster: AEI (Asociación de Empresas de Innovación); industrias de automoción.

• Las Joint-Ventures

  Acuerdos comerciales entre dos o más empresas que aportan capital u otros activos. Suele darse entre países, donde la empresa extranjera aporta capital y tecnología, y el socio local, conocimientos sobre el mercado. Ej: McDonald’s y Coca-Cola; El Corte Inglés y Starbucks.

• Un Trust o Concentración Vertical

  Conjunto de empresas que forman parte de las diferentes fases del proceso de producción, buscando reducir costes y dominar el mercado. Ej: Repsol controla todas las fases del proceso.

• El Cártel o Concentración Horizontal

  Son un grupo de empresas del mismo sector productivo que prácticamente dominan el mercado y se ponen de acuerdo con los precios y las estrategias de venta. Ej: el cártel de la OPEP.

• Los Holdings

  Son una forma de organización de las empresas donde una compañía matriz adquiere las acciones y participaciones de otras empresas que controla. Solo existe un orden directivo. Los holdings permiten controlar diversos sectores, lograr eficiencia fiscal y obtener mayores rentabilidades de capitales (ej: resultados consolidados).

• Unión Temporal de Empresas (U.T.E)

  Asociación que forman dos o más empresas para acometer un proyecto concreto de duración limitada. Se disuelve una vez concluido el proyecto. Todas las empresas responden solidariamente de los acuerdos suscritos con terceros. Ej: UTE formada por Ferrovial y Taboada y Ramos.

Empresas Multinacionales

Las empresas multinacionales son sociedades mercantiles que tienen una gran capacidad productiva o que son resultado de una concentración y fusión de empresas que buscaban nuevos mercados. La matriz sigue operando en el lugar de origen, y las otras son filiales que están en el resto de países, relacionándose entre sí. Para escoger el país, se estudia el mercado, los gobiernos y las ayudas económicas.

Características de las Empresas Multinacionales

• Los resultados conjuntos (empresa matriz y filiales) se compensan, lo que permite resistir en el mercado.
• Tienen tecnología punta y crecen constantemente, absorbiendo mercado y empresas.
• La matriz planifica y realiza el control, y las filiales se encargan de realizar las actividades productivas.
• Por su tamaño, logran economías de escala en sus productos.
• Tienen importancia en su sector.
• La matriz tiene control directo e indirecto de las filiales por medio de la participación en el capital social (CS).

PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas)

Consideramos pequeña empresa a aquella que tiene menos de 50 trabajadores y unas ventas de aproximadamente 5 millones de euros al año, y mediana a la que tiene entre 50 y 250 trabajadores y ventas entre 5M€ y 10M€. En España, representan el 90% de las empresas. Ej: en la industria automovilística, concesionarios, empresas auxiliares.

Características Positivas de las PYMES

• Organización flexible: Tienen fácil comunicación debido al número de trabajadores; favorece la toma de decisiones; tienen flexibilidad.
• Integración del personal: El trabajador participa en la empresa y está más motivado.
• Desarrollo en mercados intersticiales: Aprovechan los espacios que dejan las grandes empresas, beneficiándose del contacto directo con el cliente.
• Creadoras de empleo: Las PYMES son las empresas que tienen más factor trabajo que capital, generando empleo.

Características Negativas de las PYMES

• Poca formación empresarial: El empresario tiene pocos conocimientos técnicos y suele haberlos adquirido con la práctica. No suele disponer de mucha asesoría.
• Poca capacidad financiera: Les cuesta acceder al mercado financiero y es más difícil crecer autofinanciándose.
• Cualificación y formación técnica del personal: El personal no avanza al mismo ritmo que la tecnología, lo que puede deberse a una mala planificación.
• Obsolescencia tecnológica: Falta de inversión, equipos obsoletos.

Globalización en las PYMES

La globalización es un proceso lento que está generando una economía mundial, haciendo que las empresas se interesen por aumentar su dimensión para poder abastecer el mercado. Esto ha hecho que las PYMES, principalmente, se hayan quedado al margen de esta internacionalización porque su capacidad exportadora no es suficiente.

Gestión de la Producción y Costes

Función de Producción, Productividad y Eficiencia

Función de Producción

La función de producción relaciona los recursos utilizados en la producción (unidades de factores productivos) con el producto total conseguido por el sistema productivo. Diferenciamos la función de producción a corto y a largo plazo (economías de escala).

Productividad

La productividad mide el rendimiento de la producción. Distinguimos entre:

• La productividad de un factor de producción: La cantidad de producción de un bien que se le imputa a una unidad de factor de producción (trabajo, capital).
• La productividad global o total de la empresa: Es la relación que hay entre la cantidad total producida y la cantidad total de factores empleados.

Eficiencia Productiva

La eficiencia productiva es el concepto con el cual se califican o valoran las tecnologías productivas, y para ello usamos la eficiencia técnica y la eficiencia económica.

Eficiencia Técnica

Si un producto se puede producir con diferentes tecnologías, se dice que hay eficiencia técnica cuando una tecnología A produce la misma cantidad de un producto que otra tecnología B, pero utilizando menos unidades de factores productivos, o bien produce más productos utilizando idénticas cantidades de factores de producción.

Eficiencia Económica

La eficiencia económica consiste en seleccionar aquella tecnología, entre las tecnologías que presentan igual eficiencia técnica, que permite producir con el mínimo coste, es decir, de la forma más barata.

Los Costes de la Empresa

El coste de la producción es el valor de los factores productivos utilizados para la producción de un bien o un servicio.

Costes Fijos

Los costes fijos son aquellos costes independientes del nivel de producción, es decir, que no varían si cambia la cantidad producida. Es el valor de aquellos factores que a corto plazo son fijos en la empresa (el alquiler del local, la amortización de maquinaria o los costes de las instalaciones productivas).

Costes Variables

Los costes variables son aquellos costes que varían en relación directa al nivel de producción, es decir, los costes de los factores que cambian con la producción (materias primas, trabajo, consumo de energía). A largo plazo, todos los factores son variables.

Costes Directos

Los costes directos son aquellos costes asociados directamente a la producción y que se pueden asignar concretamente a cada producto, al ser fácilmente medible el número de unidades aplicadas. Ej: la cantidad de materias primas que se utiliza o el número de horas de mano de obra por producto.

Costes Indirectos

Los costes indirectos son aquellos costes que afectan al proceso productivo en general o que son comunes a diversos productos y, por tanto, no se pueden asignar directamente a un producto, sino que se han de utilizar criterios de asignación. Ej: el alquiler del local o el salario del personal administrativo.

Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad

El umbral de rentabilidad o punto muerto de la empresa es la cantidad de producción vendida a partir de la cual la empresa comienza a obtener beneficios. También recibe el nombre de punto de equilibrio.

Las empresas buscan minimizar costes, y en muchos casos, para lograrlo, encargan el suministro del material a un proveedor, conocido como externalización de la producción. La cantidad a partir de la cual es más rentable producirlo que encargarlo se denomina umbral de producción.