LA TOMA DE DECISIONES: CONCEPTO Y PROCESO:
Entre todas las funciones que realiza un administrador, la de tomar decisiones la podemos considerar de naturaleza continua. Un administrador está constantemente tomando decisiones de muy diversa índole.Esta tarea consiste en determinar la mejor solución posible para un problema cuando este presente varias alternativas.Para los problemas habituales se han de ofrecer decisiones programadas (Políticas, reglas,procedimientos o protocolos de actuación) y para los problemas singulares o no esperados habrá que tomar decisiones no programadas.La toma de decisiones se realizará mediante un proceso con las siguientes fases:
1.Definir claramente el problema.2.Establecer las posibles alternativas o soluciones.3.Identificar y determinar los criterios de los que depende la decisión.4.Ponderar los criterios.5.Valorar todas las alternativas.6.Seleccionar la mejor alternativa según la valoración anterior.7.Implantar la alternativa seleccionada.8.Evaluar los resultados para ver si se ha resuelto el problema. Dentro de la toma de decisiones es importante tener en cuenta el concepto de racionalidad limitada (todas las soluciones pueden estar limitadas, por lo tanto siempre hay que elegir la mejor aunque no sea perfecta, hay que analizar las consecuencias de las decisiones, valorar las ventajas e inconvenientes).
III. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN. TIPOS DE PLANES
La planificación es la primera fase del proceso administrativo y consiste en definir los objetivos de la empresa, marcar las estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y en establecer los criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines empresariales. Se trata de definir la MISIÓN, VISIÓN y VALORES de la empresa. La planificación se desarrolla mediante un proceso que incluye las siguientes fases:1. Fijar los objetivos de la empresa ( de forma clara, concreta, medible, realista y desafiante, y estableciendo siempre una jerarquía de objetivos para que no se produzcan conflictos).2. Establecer las distintas estrategias para alcanzar los distintos objetivos(diseñar planes estratégicos).3. Desarrollar las estrategias a niveles inferiores (planes operativos).4. Coordinar todas las actividades.Lo fundamental para realizar una buena planificación es hacer un doble análisis de la situación de partida, aplicando el método DAFO. La expresión DAFO es acrónimo de las palabras Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades. En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.Tipos de planes:1) Según el ámbito de aplicación:- Planes estratégicos: son los que se aplican a toda la empresa, generalmente son a medio y largo plazo, establecen objetivos generales y directrices y normalmente provienen de la alta dirección.– Planes operativos: son los que se realizan para cada departamento o sección, son planes a corto plazo, establecen objetivos mucho más concretos y detallados y son desarrollados por los directivos de niveles intermedios.2) Según la duración del plan: -Plan a largo plazo: más de tres años.- Plan a plazo medio: de uno a tres años.- Plan a corto plazo: menos de un año.
IV.CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:
Si algo define a una organización es su estructura y el conjunto de elementos que en ellaaparecen.Organizar es la segunda fase del proceso administrativo y consiste en dividir el trabajo entre las personas y grupos que forman la empresa y coordinar sus actividades. Por lo tanto una empresa estará bien organizada si cada uno sabe con claridad cual es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.Nos referimos a los recursos humanos de la empresa y no a cuestiones técnicas.Los objetivos fundamentales que se persiguen con la organización son:1.Definir los puestos de trabajo y sus funciones aplicando el principio de división del trabajo y por lo tanto fomentando la especialización y la eficiencia.2.Determinar las relaciones entre los puestos de trabajo y agruparlos siempre que tengan relación.(Crear departamentos) 3.Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad en ambos sentidos (jerarquización).4.Crear los canales de comunicación entre los distintos departamentos (ascendentes,descendentes y horizontales). Sobre la organización del trabajo existen distintas teorías, las fundamentales son las siguientes:La Escuela de la organización científica del trabajo (F.W. TAYLOR) basada en la racionalización del trabajo, eliminar tiempos muertos, marcar movimientos de los empleados.Es un modelo basado en la especialización, con la finalidad de aumentar la productividad,eliminando toda creatividad y la improvisación del empleado. (Trata a los empleados como máquinas/autómatas). La Escuela de las relaciones humanas (E. Mayo) a partir de las críticas al Taylorismo, se buscaron métodos para solucionar sus puntos débiles (monotonía en el trabajo y fatiga de los trabajadores). El objetivo era hacer el trabajo más humano. Considera esencial que la empresa cuide al trabajador como persona, de forma que se sienta satisfecho emocionalmente, eso hará que aumente su productividad.4.1 EL ORGANIGRAMA:
Es la representación gráfica de la estructura de una organización en forma resumida, por tanto,debe representar el conjunto de personas, departamentos y funciones, los niveles de autoridad y responsabilidad, las relaciones y comunicaciones y los canales de transferencia de órdenes.Del organigrama se deben deducir al menos tres ideas:-Las líneas jerárquicas o niveles de autoridad entre los miembros de la organización.-El tipo de actividad que se realiza en cada unidad.-El modo en que se relacionan las distintas unidades.
CRITERIOS PARA LA CREACIÓN DE DEPARTAMENTOS.Agrupación por funciones:
Consiste en crear una unidad organizativa o departamento para cada función específica que se desarrolle en la empresa, agrupando a todos los empleados que realizan actividades comunes. Este tipo de agrupación se utiliza en empresas pequeñas o en las primeras fases de crecimiento.Ventajas:-Favorece la especialización y que cada función sea realizada con mayor rendimiento al conocerse mejor a los empleados.-Favorece la delegación de autoridad y la descentralización.Inconvenientes:-Las unidades tienden a actuar de forma independiente provocando a veces conflictos de intereses entre ellas.-Este sistema nos es válido para grandes empresas, y a medida que éstas crecen es necesario combinar este modelo con el de mercados y matricial.Agrupación por mercados:
Es la forma de resolver los problemas a medida que la empresa va creciendo. Consiste en crear departamentos en función de los mercados a los que se dirige la empresa. Para ello se pueden aplicar 3 criterios: por producto, por clientes y por zonas geográficas. Por productos: Es la agrupación de actividades en función de los productos o servicios obtenidos. Suele ser el paso lógico de una estructura funcional, cuando la empresa diversifica su producción en varios artículos. Por clientes:Consiste en establecer las unidades organizativas de acuerdo a la tipología de la clientela, puesto que demanda diferentes productos, técnicas de ventas,etc…. Es una forma implantada en grandes almacenes, agencias de publicidad y de viajes, editoriales, banca…Por zonas geográficas: Las actividades y funciones, todas o algunas, se agrupan en torno a zonas geográficas, bajo la dirección de un responsable. Es un tipo utilizado por multinacionales, empresas financieras y de seguros, grandes almacenes y dependencias gubernamentales.4.2 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
La estructura organizativa de la empresa está formada por los siguientes elementos: los puestos de trabajo, los departamentos, los niveles de autoridad y jerarquía y los canales de comunicación. Según cómo se ordenen estos elementos y las relaciones de autoridad obtendremos distintas formas de estructura organizativa.1.-Estructura lineal o jerárquica: Basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y, por tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe (= Principio de unidad de mando). (Estructura militar).2.- Estructura funcional: Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en una función concreta de la que es responsable.3.- Estructura lineal-funcional o línea y staff: Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de consulta y asesoramiento a especialistas (Staff).4.- Estructura en comité: Las decisiones y la responsabilidad son compartidas por un grupo o comité de personas.5.- Estructura matricial: Busca mejorar la coordinación estableciendo una relación directa entre los distintos proyectos o divisiones y las distintas funciones, evitando así la problemática que origina el mantenimiento de relaciones jerárquicas.V. GRUPOS FORMALES E INFORMALES:
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre la organización corresponde a una estructura constituida, es decir, a una estructura de organización formal representada por los organigramas. Sin embargo, en todas las organizaciones se van a crear 2 tipos de grupos:Los grupos formales son los que surgen directamente de la propia estructura de la organización y de esta manera se consigue establecer todas las normas y definir todos los límites y competencias de cada uno. Son grupos desarrollados por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los grupos informales son los que se crean de forma espontánea en virtud de la necesidad de relación que tenemos los seres humanos. Se crea así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados y con sus propios canales de comunicación.Las circunstancias que favorecen la aparición de estos grupos informales son:- Por las relaciones naturales que surgen por afinidad y amistad.- Por la aparición de líderes naturales.- Por la existencia de problemas y la necesidad de hacer reivindicaciones. En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes, por ejemplo las aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización formal.Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la de la organización formal.Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa. Lo que debe hacer la dirección de la empresa es favorecer que los grupos informales sirvan para crear un buen clima de trabajo y sobre todo evitar que se conviertan en focos de conflictos. En resumen, en la organización informal confluyen intereses personales contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben ser aceptados y conocidos por la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
Tema 12:I. LA FUNCIÓN DIRECTIVA.1. Concepto de dirección y niveles directivos:
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles y la combinación de todos los recursos humanos y técnicos. El directivo tendrá que conseguir que los esfuerzos individuales se dirijan a alcanzar los objetivos generales de la organización.La dirección incluye dar respuesta a los cambios que se produzcan en el entorno y todos los procesos que faciliten la toma de decisiones, la motivación de los empleados y dar instrucciones a los trabajadores (comunicación).Podemos hablar de tres niveles directivos que representamos en una pirámide.Alta Dirección: Es el nivel más elevado y donde se ubican los altos cargos de la empresa (presidente, consejero delegado, etc….). Se ocupan de la planificación a largo plazo y de desarrollar los planes estratégicos.En este nivel se toman decisiones sobre lanzamientos de nuevos productos, fusiones,expansión, etc…. Dirección Intermedia o Ejecutiva: Es la encargada directamente de la ejecución y control de la planificación en general por lo tanto realizan planes y desarrollan procedimientos para llevar a la práctica las instrucciones de la alta dirección. Además son los encargados de supervisar a la dirección operativa.En este nivel se incluyen directivos del tipo director de fábrica, jefe de división etc. Dirección Operativa o Baja Dirección: Incluye a todos los directivos que son responsables directos de la asignación de los trabajadores a sus puestos de trabajo y de controlar y evaluar sus resultados periódicamente. Son por lo tanto los directivos que entran en contacto directo con los trabajadores y los que se encargan de poner en marcha los planes de la dirección ejecutiva.Sea cual sea el nivel al que pertenezca un buen directivo ha de poseer ciertas cualidades:1. Facilidad para trabajar en equipo.2. Capacidad para desarrollar planes a largo plazo.3. Valor para asumir riesgos y tomar decisiones.4. Capacidad para mantener buenas relaciones humanas. En resumen un directivo ha de tener cualidades técnicas (conocimiento y preparación),cualidades humanas (capacidad de relación y comprensión) y cualidades reflexivas (capacidad para tomar decisiones con tranquilidad).2. Teorías y estilos de dirección:
Un buen directivo debe de ser capaz de ejercer el liderazgo, es decir, debe tener capacidad de influir en los empleados y para ejecutar su autoridad. El líder debe armonizar los intereses de cada uno de los miembros del grupo y canalizarlos hacia el interés general, debe marcar el rumbo, hacer que las personas se identifiquen con el grupo y que actúen para conseguir esos objetivos generales.Teorías de liderazgo: T. De personalidad o de rasgos: Estas teorías buscan en los líderes una serie de cualidades personales que los diferencien de los demás: inteligencia, iniciativa,creatividad, constancia, moralidad, etc. T. De comportamiento o situacionales: Son las que señalán que las cualidades necesarias para el liderazgo varían en función de las situaciones o problemas a los que se enfrenta el directivo. Se basan en el estudio de los comportamientos de los líderes y establecen que puede haber un tipo de líder diferente para cada situación concreta. T. De contingencias: Estas teorías son una combinación de las 2 anteriores,añadiendo además una dimensión relacional. En estas teorías se tienen en cuenta variables como: la personalidad del líder,la naturaleza del trabajo al que se enfrentan,las carácterísticas de los trabajadores, la relación entre los líderes y seguidores, y entre directivos y trabajadores, etc…. Estilos de liderazgo: Líder Autoritario: es el que no consulta a los subordinados, se limita a repartir el trabajo sin dar explicaciones. No delega autoridad y espera que le obedezcan sin más.Es un estilo dominante. Líder Democrático: es el tipo de líder que consulta las decisiones, que hace que los subordinados participen en las mismas, que solicita ideas y opiniones del grupo y que facilita la cooperación entre los distintos miembros del equipo. El líder actúa como un miembro más del grupo. Líder Liberal (Dejar hacer o “laissez-faire”): es el que se comporta con una delegación absoluta de autoridad, da muy pocas orientaciones y explicaciones, dejando que los subordinados sean los que tomen la iniciativa y las decisiones, y que sólo exige resultados. Participa lo menos posible.3. Las teorías “X” e “Y” (Mc Gregor):
Según Mc Gregor el comportamiento del líder depende de la visión que este tenga sobre los empleados y además cree que a su vez los trabajadores acabarán comportándose según el trato que reciben. Mc Gregor identificó dos posiciones o teorías extremas a las que llamó teoría “X” y teoría “Y”.Teoría “X”:1. Las personas trabajan lo menos posible.2. Carecen de ambición.3. Evitan responsabilidades.4. Prefieren recibir órdenes y ser dirigidos.5. Se resisten a los cambios.6. Las personas están mal informadas y creen todo lo que se les dice.7. Harían muy poco por la empresa si no fueran obligados por ésta. Teoría “Y”:1. Las personas aceptan el trabajo y lo consideran algo normal.2. Se marcan unos objetivos y lo intentan alcanzar.3. Buscan responsabilidades en ciertas condiciones.4. Tienen imaginación y creatividad.5. Tienen motivaciones y desean mejorar y perfeccionarse.6. Buscan información y procuran ampliar conocimientos.7. Asumen los objetivos de la empresa si se les compensa. En resumen según la teoría “X” el ser humano actúa sólo por incentivos y su conducta es pasiva. Al trabajador le gusta ser dirigido, controlado y obligado a trabajar. Lo que busca es seguridad, estabilidad y remuneración. Está clarísimo que es una visión negativa del ser humano al menos como trabajador. Se asocia por tanto a los líderes Autoritarios. En cambio según la teoría “Y”, el ser humano busca satisfacer sus necesidades por un determinado orden e intenta maximizar su potencial y sus posibilidades. Aquí juega un importante papel la motivación, el autocontrol y la autodirección. Se asocia por tanto a los líderes democráticos.
II. LA MOTIVACIÓN.1. Concepto de motivación:
Es uno de los aspectos fundamentales de cualquier organización moderna ya que existe una estrecha relación entre motivación, rendimiento y clima laboral. Es básico que un trabajador, además de estar capacitado, se sienta atraído por las tareas que debe realizar y emplear todos sus esfuerzos para llevarlos a cabo.Se define motivación como la voluntad de realizar un gran esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización condicionada por la posibilidad de satisfacer una necesidad individual. Lo fundamental para que una persona esté motivada es que exista una relación entre su necesidad y la recompensa que se espera obtener al realizar una tarea.NECESIDAD- MOTIVACIÓN-COMPORTAMIENTO-RECOMPENSA.2. Principales teorías sobre motivación:A.TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE Maslow:
Según este psicólogo, el comportamiento del ser humano puede explicarse en función de sus necesidades, y por tanto podremos conocer las motivaciones humanas si conocemos previamente las necesidades. Maslow divide las necesidades en cinco niveles y las representa en una pirámide.1. Las necesidades fisiológicas o de supervivencia son comer, beber, descansar, etc.Aplicado al mundo de la empresa se traduciría en que todo el mundo necesita un salario, una jornada de trabajo, vacaciones…2. Las necesidades de seguridad, que consisten en evitar cualquier riesgo y buscar la estabilidad para el futuro. En la empresa se traducirían en contratos fijos,condiciones de seguridad en el trabajo, planes de pensiones…ESTOS DOS NIVELES SERÍAN LAS NECESIDADES INFERIORES.3. Las necesidades sociales: de pertenecer a grupos, de relacionarse con los demás,de amistad, etc. En la empresa serían satisfechas en reuniones y equipos de trabajo, actos sociales, etc.4. Las necesidades de estima o de búsqueda del reconocimiento del aprecio y el respeto de los demás. En la empresa: homenajes, premios, promociones…5. Las necesidades de autorrealización o de desarrollar los valores e ideales personales y transmitirlos a los demás, de llegar a ser lo que uno desea, de ser útiles a los demás, de tener coherencia interna, etc. En la empresa serían la investigación, los proyectos nuevos, trabajos creativos, trabajos para el bienestarsocial.ESTOS TRES NIVELES SERÍAN LAS NECESIDADES SUPERIORES.Según Maslow, los individuos van a ir satisfaciendo estas necesidades de forma progresiva y siempre según el orden establecido, por eso, hasta que las necesidades fisiológicas no queden cubiertas, las de seguridad no servirán de estímulo o motivación y así sucesivamente.
B. TEORÍA DE HERZBERG:
Herzberg también se basa en el estudio de las necesidades, pero las divide en dos grupos:1. Factores higiénicos o de mantenimiento: Son todos los relacionados con las carácterísticas extrínsecas del puesto de trabajo (las que Maslow llamaba inferiores): el salario, condiciones de seguridad e higiene, la jornada de trabajo…Cuando estos factores se dan en niveles insuficientes provocan insatisfacción y desmotivan a los trabajadores, sin embargo, cuando se reciben, solo provocan satisfacción moderada porque se supone que son necesidades que tienen que estar cubiertas.En resumen, son condiciones que siempre se tendrán que dar a los trabajadores pero que no sirven como motivadoras del comportamiento.2. Factores motivadores: Son todos los relacionados con las carácterísticas intrínsecas del puesto de trabajo (para Maslow las superiores): como son el propio trabajo, la responsabilidad, el reconocimiento, etc. Según Herzberg, estas son las auténticas carácterísticas que pueden provocar una fuerte motivación del trabajador.
3. Aplicación de las teorías de motivación: técnicas de motivación
a. El papel del dinero en la motivación:El dinero resulta motivador en la medida en que sirve para cubrir todas las necesidades señaladas anteriormente. Hay que dejar claro que a medida que aumentan los salarios va disminuyendo el papel motivador del dinero.Sí resulta muy buena fuente de motivación si se utiliza como prima o recompensa a medida que se van alcanzando determinados resultados.B. La promoción de los empleados:Subir de categoría a los trabajadores supone un premio a su labor y puede satisfacer sus aspiraciones laborales.C. El enriquecimiento del puesto de trabajo:No se trata sólo de la ampliación de las obligaciones y tareas encomendadas al puesto de trabajo (enriquecimiento horizontal), ya que eso solo serviría para disminuir el aburrimiento. El enriquecimiento debe ser también vertical y debe incluir los siguientes factores para que sea motivador:- La variedad de las tareas y operaciones a realizar.-La identidad de la tarea y la visión global del trabajo.- La autonomía del trabajador, es decir, que sea responsable de su trabajo o tarea y pueda planificarlo y organizarlo.- La valoración del rendimiento, es decir, que se reconozcan los méritos porque es determinante para la motivación.- El problema es que esta técnica va radicalmente en contra del principio de división del trabajo y no sirve para los trabajos de baja cualificación.D. La flexibilidad de horarios (Conciliación de la vida laboral y la vida familiar):La flexibilidad de horarios es un procedimiento por el que cada trabajador puede negociar sus horarios y adaptarlos a sus circunstancias personales, aunque siempre cumpliendo los límites establecidos por su propia empresa.Las ventajas de este sistema son: el trabajador se organiza libremente, se reduce el estrés, se mejora la productividad, Se reducen los retrasos y ausencias.El principal inconveniente es que no se pueda aplicar a las cadenas de montajes y de producción continua.
4. Dirección y Motivación:
Una dirección eficaz será la que mejor contribuya a que los trabajadores estén motivados y para eso se deben implantar las siguientes líneas generales de actuación:1. Delegar autoridad y responsabilidad.2. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.3. Reconocer a los trabajadores sus méritos.4. Dar a los trabajadores los medios para que puedan conocer sus progresos.5. Dejar que el trabajador participe en la toma de decisiones6. Facilitar la formación de los trabajadores y su desarrollo personal.7. Hacer que la remuneración y la promoción correspondan con los méritos.8. Estimular la creatividad y la capacidad de los trabajadores.3. Flujos de comunicación: descendente, ascendente y horizontal:
Comunicación descendente.- Se dirige desde los puestos de más autoridad hasta los de menos jerarquía, de directivos a empleados. Se utiliza para dar instrucciones, reglas, asignar trabajo, coordinar proyectos, evaluar el trabajo, etc.Las fuentes de información más frecuentes son: cartas, órdenes, periódicos de empresa,boletines, circulares, informes, etc.Comunicación ascendente.- La información se desplaza desde la base o los mandos intermedios, hasta la dirección. Proporciona información relativa al nivel de eficacia en el trabajo, los problemas que existen, el grado de motivación de los trabajadores, etc.Los medios más utilizados son: informes, buzones de sugerencias, encuestas, el comité de empresa, etc.Es el tipo de comunicación que predomina en empresas que no se rigen por criterios autoritarios. Contribuye a crear un buen clima laboral.Comunicación horizontal (o cruzada).- Es la que se da entre trabajadores del mismo nivel jerárquico o entre personas que trabajan en distintos niveles y no tienen dependencia directa entre sí.Los sistemas más comunes para transmitir esta información son: el trabajo en equipo, las reuniones, las circulares, etc.En definitiva, cuando la comunicación fluye correctamente se crea un buen clima social, los trabajadores se sienten identificados con los fines de la empresa, se interesan por contribuir a su desarrollo y participan en la toma de decisiones y en la resolución de problemas.
Fórmulas:Balance:
ACTIVO:ACTIVO NO CORRIENTE:
Inmovilizado intangible:
Propiedad industrial,Aplicaciones Informáticas,Amort.Acum. Del Inmov.Intangible.Inmovilizado Material:
Terrenos y BN,Construcciones,Instalaciones Técnicas,Maquinaria,Utillaje,Otras Instalaciones,Mobiliario,Equipos para proceso información,Elementos de transporte,Otro Inmovilizado Material,(Amort.Acum.Inmov.Material.).Inversiones Financieras a l/p:
Inversiones financieras a l/p en instrumentos depatrimonio,Créditos a l/p,Créditos a l/p por enajenación de inmovilizado,Imposiciones a l/p.ACTIVO CORRIENTE.Existencias:
Mercaderías,Materias primas,Combustibles,Repuestos,Material de Oficina,Envases,Productos terminados.Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar:
Clientes,Clientes, efectos comerciales a cobrar,Deudores,Deudores, efectos comerciales a cobrar.Inversiones Financieras a c/p:
Invers. Financieras a c/p en instrumentos de patrimonio,Créditos a c/p,Créditos a c/p por enajenación de inmovilizado,Imposiciones a c/p.Efectivo:
Bancos, c/c,Caja, euros.Patrimonio Neto:
Capital Social, Capital,Reserva legal,Reservas voluntarias,Reservas estatutarias,Resultado del ejercicio.PASIVO NO CORRIENTE:
Deudas a l/p con entidades de crédito,Deudas a l/p,Proveedores de Inmovilizado a l/p,Efectos a pagar a l/p.PASIVO CORRIENTE:
Deudas a c/p con entidades de crédito,Deudas a c/p,Proveedores,Proveedores de Inmovilizado a c/p,Efectos a pagar a c/p, Proveedores Efectos Comerciales a pagar,Acreedores por prestaciones de servicios,Acreedores Efectos Comerciales a pagar.F.M=AC-PC si es positivo es solvente a C/P. P.N=A-P. RT(Por cada euro q R.L(Por cada euro q debo tengo q pagar x). R.END (Por cada euro q ponen los socios se deben x€). R.G(Por cada euro q debe la empresa tiene bienes por valor de x€). R.A (Por cada euro q debe la empresa, los socios han aportado x€).
Rentabilidad
Intereses=tipo de interés x deuda.Impuestos= tipo impositivo x Bat
Bait
-Intereses=
Bat
-Impuestos=
BºNeto
RF=BºNeto/P.N x100 (los socios de esta empresa han ganado x€ por cada 100€ aportados a la empresa). RE=Bait/Pasivo x100 (La empresa gana x€ por cada 100€ invertidos).
Productividad
Prod ft=Nº und producidas/Nº hrs de trabajo (unds/hrs) TV prod pt=Prod 1- Prodc 0 / Prodc 0 x 100 (%) La prod ft ha aumentado un x% en x (segundo)
Van
Qi no es = ctes PR= acumular los Qi hasta q la suma sea igual al DI VAN=-A + Q1/1+k + Q2/(1+k)2 … Elegimos el Van x prq gana más dinero. Según el PR elegimos el proyecto x prq tarda menos tiempo.
Qi=ctes VAN=-A + Q x (1+k)n – 1/ K (1 + K)n
Beneficio y P.M
Bº=I-CT CT=CF+CV PM=CF/n-CVu I=p x q CV=CVu x q Margen unitario=p – CVu Umbral de producción
UP=CF fab/P comp – CVu fab