Fuerzas Competitivas: Barreras de Entrada y Salida

Barreras de Entrada

Mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas:

• Economías de escala: Una empresa que quiera entrar por primera vez tendrá que producir altos niveles para igualar los costes medios de las empresas ya asentadas.
• Diferenciación del producto: Quien desee entrar deberá superar la fidelidad que poseen los productos ya existentes en el mercado.
• Necesidades de capital: La necesidad de invertir capital crea barreras de entrada debido a la cuantiosa inversión inicial.
• Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas deberán ofrecer condiciones muy favorables para poder vender su producto.
• Reglamentos gubernamentales, normativas, políticas: Pueden ser restrictivas para ciertas empresas (ej. medioambiente).

Barreras de Salida

Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso con resultados pobres o negativos. Estas barreras fuerzan a las empresas a luchar por sobrevivir, aumentando la intensidad de la competencia. Estos factores son:

• Activos especializados: Aquellos cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa.
• Costes fijos de salida: Indemnizaciones por despidos laborales, etc.
• Interrelaciones estratégicas: En ocasiones, obligan a las empresas a continuar en todos los negocios en los que están (ej. por gama de productos o por seguir al líder).
• Barreras emocionales: Orgullo, efecto psicológico, lealtad hacia los empleados, identificación con el negocio.
• Restricciones sociales y gubernamentales: Huelgas, manifestaciones, boicots a determinados productos, etc.

Conocido como el modelo de las cinco fuerzas de Porter, constituye una potente metodología para investigar las oportunidades y amenazas que la estructura de la industria ofrece a la empresa.

Las cinco fuerzas son:

• La rivalidad entre los competidores existentes.
• La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
• La amenaza de productos sustitutivos.
• El poder de negociación de los compradores.
• El poder de negociación de los proveedores.

De acuerdo con este modelo, las empresas de éxito son aquellas capaces de aprovechar los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables. Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas a su favor.

Control Estratégico y Sistemas de Información

¿Qué es el Control Estratégico?

Se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Está destinado a asegurar que las ideas planificadas durante el proceso de dirección estratégica se materialicen en la realidad.

Objetivo Principal

Ayudar a la alta dirección a alcanzar los objetivos a través del análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica.

Partes Fundamentales

• I. Control de la implantación: Propósito: revisión y seguimiento del propio proceso de implantación y puesta en marcha de la estrategia empresarial. Se realiza a posteriori.
• II. Control de la estrategia: Propósito: verificar la validez de la estrategia a lo largo del tiempo. Es un control a priori, anticipándose a los cambios.

Elementos Clave para el Diseño de un Sistema de Control Estratégico

1. Medición de los resultados: Para observar el comportamiento de la empresa en relación con la estrategia seguida.
2. Definición de sistemas de control interno: Para asegurar la correcta implantación de la estrategia a todos los niveles.
3. Diseño de un sistema de información (IMPORTANTE): Debe recoger toda la información necesaria para facilitar la búsqueda y análisis de datos estratégicos. Su función es suministrar a la organización la información necesaria en el momento oportuno y con el soporte adecuado. El sistema debe captar:
   • Información interna (ej. medición de resultados).
   • Información externa (para captar amenazas y oportunidades).

Criterios de Evaluación Estratégica

I. Criterios de Adecuación, Racionalidad o Consistencia

Comprueban:

• La adecuación de las estrategias a los objetivos definidos en la organización.
• Cómo la estrategia aprovecha las fortalezas y oportunidades externas, y evita las debilidades internas y amenazas del entorno.
• En definitiva, cómo se adaptan las estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico.

II. Criterios de Factibilidad

Analizan:

• El funcionamiento de la estrategia en la práctica.
• Las posibilidades de implantación.
• La disponibilidad de recursos y capacidades necesarias.
• La adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos (considerando el tiempo hasta obtener beneficios).

Estos criterios responden a la pregunta: ¿Se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros disponibles?