Estrategia Empresarial y Teoría de la Agencia: Fundamentos y Aplicaciones

Teoría de la Agencia

La teoría de la agencia concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. Una relación de agencia se define como un contrato en el cual una persona (principal – P) recurre al servicio de otra (agente – A) para que realice en su nombre una tarea determinada. Esta delegación es problemática por:

La existencia de intereses divergentes entre el principal y el agente.
Las asimetrías de información entre las partes contratantes.

Desde el punto de vista del principal: el principal debe conocer que las relaciones de agencia influyen en el devenir de la empresa. Desde el punto de vista del agente: cuanto menos conocimiento tenga el principal sobre el servicio que realiza el agente, mayor posibilidad tendrá este de beneficiarse con su oportunismo.

Costes Contractuales y de Agencia

Los costes de agencia son aquellos que buscan reducir la desviación en el comportamiento del agente respecto a los intereses del principal. Se dividen en los siguientes tipos:

Supervisión (monitoring): Soportados por el principal, están destinados a evitar el comportamiento oportunista del agente.
Garantía (bonding): Soportados por el agente, están destinados a mitigar la desconfianza del principal.
Pérdida residual (residual loss): Se define como la utilidad bruta del principal menos los costes de producción del agente.

Sí se puede eliminar incurriendo en un mayor coste de supervisión y garantía. Es beneficioso invertir en el cumplimiento de los contratos solo hasta el punto en que la reducción de la pérdida derivada del incumplimiento se iguala con el coste adicional que se precisa para lograr el cumplimiento.

Otros Gastos y Costes Relacionados

Gastos de salvaguardia: Gastos que realizan los participantes para supervisar la actividad.
Costes de supervisión: Gastos pagados por el principal, tanto antes como después del contrato, para vigilar y condicionar de forma positiva la actividad del gerente.
Costes de garantía: Gastos abonados por el agente para garantizar al principal que su comportamiento no se desvíe de lo pactado.
Costes de negociación: Aportados por las dos partes. Los problemas de negociación ocurren cuando una parte sabe algo que la otra ignora. Esto implica que, al negociar, han de manejarse conjeturas sobre estos valores desconocidos, existiendo el riesgo de equivocarse.

Problemas de Agencia

Selección adversa: Una de las partes de la transacción conoce aspectos de la misma que resultan relevantes para la transacción potencial, pero son desconocidos para la otra parte. Ocurre ex ante.
Riesgo moral: Una vez realizada la transacción, se pueden crear incentivos para que una de las partes tenga un comportamiento que afecte a la valoración que haga la otra parte y que esta no pueda controlar. Ocurre ex post.

Similitudes: Las dos son consecuencia de problemas de inobservabilidad; la información se encuentra desigualmente distribuida y los problemas pueden darse tanto en el mercado como en las organizaciones.

Solución a los Problemas de Agencia

Para la selección adversa: Incrementar la observabilidad, fomentar la señalización (intento por parte de los individuos de comunicar información privada de modo creíble), agrupación de riesgo (contratación en bloque sin que los individuos puedan salirse del contrato), redistribuir el riesgo y segmentar el riesgo.
Para el riesgo moral: Incrementar la observabilidad y redistribuir el riesgo mediante el establecimiento de acuerdos que repartan el riesgo.

Estrategia Corporativa

Estrategias de Crecimiento

Crecimiento interno: Nuevos equipos, nuevas instalaciones, etc.
Crecimiento externo: Compra de otras empresas, fusiones, etc.

Estrategias de Diversificación

Diversificación relacionada: Generación de sinergias mediante el desarrollo de nuevos productos que mantienen algún punto de conexión con los ya comercializados, o el desarrollo de nuevos productos que empleen tecnologías similares.
Diversificación no relacionada: Orientada a reducir el riesgo global de la empresa mediante el desarrollo de nuevos productos que no tienen ninguna conexión con lo que se hacía anteriormente.

Estrategias de Integración Vertical (IV)

IV hacia atrás: La empresa adquiere la propiedad y el control de sus inputs; es decir, la empresa se convierte en su propio proveedor.
IV hacia delante: La empresa adquiere la propiedad y el control de sus propios clientes o de la distribución.

Estrategia Competitiva

Según Porter (1982), existen las siguientes estrategias:

Liderazgo en Costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto semejante o de comparable calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener los costes más reducidos posibles, lo que la sitúa en ventaja frente a competidores, proveedores y clientes.

Fuentes de la ventaja en costes:

Efecto aprendizaje: El tiempo de fabricación disminuye conforme se producen más unidades. La disminución del tiempo de realización supone una disminución de los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.
Efecto experiencia: Como consecuencia de la experiencia, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios.
Economías de escala: Aparecen cuando un incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
Economías de aprendizaje: Resultado del establecimiento y perfeccionamiento de rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa, así como mejoras producidas en las habilidades individuales.
Otras fuentes: Desarrollo o adopción de nueva tecnología de proceso o rediseño del producto, condiciones favorables de acceso a materias primas y de localización de la empresa.

Diferenciación

Ofrece un producto con ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que están dispuestos a pagar más.

Fuentes de diferenciación de productos:

Características de los productos: Observables (tamaño), rendimiento (fiabilidad), complementos del producto principal (servicio postventa).
Características de los mercados: Variedad de gustos y necesidades de los consumidores, percepción y valoración del producto por los clientes, intangibles (estético).
Características de la empresa: Forma de llevar el negocio, forma de relación con el cliente, ética, valores, prestigio, etc.
Otras variables: Tiempo de respuesta a la demanda de los clientes y atención a criterios de responsabilidad social.

Enfoque o Alta Segmentación

Consiste en centrarse en un segmento de la línea de producto, en un grupo de clientes o en una determinada área geográfica. Puede ser, a su vez, de liderazgo en costes o de diferenciación, pudiendo conseguir en ambos casos rendimientos superiores a la media del sector.

Estrategias Funcionales

(Sección destinada al desarrollo de estrategias por áreas operativas).

Concepto de Estrategia

La estrategia se define como la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de los recursos. La estrategia de la organización refleja la forma en la que trata de alcanzar sus objetivos. La dirección de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil; por ello, es necesario abordar una respuesta por parte de la empresa para sobrevivir o aumentar su eficacia.

Elementos del Concepto de Estrategia

Los elementos clave son: empresa, entorno, estrategia, competitividad y grupos de interés. La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno. La relación entre empresa y entorno tiene un carácter dinámico al influirse mutuamente en el tiempo. Es necesaria la presencia de otros rivales. Todas estas decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva, lo que significa ser más rentable y crear más valor. La mejora del rendimiento de la empresa va a ser el objetivo fundamental a la hora de elegir una determinada estrategia, pero teniendo en cuenta la limitación de recursos.

Características Específicas de las Decisiones Estratégicas

Naturaleza compleja.
Condiciones de alta incertidumbre.
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles.
Requieren un planteamiento integrado de la organización.
La red de relaciones exteriores es un elemento básico para el éxito de la estrategia.
Requieren cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar.

Ajuste Estratégico y Organizativo

Ajuste estratégico: La estrategia elegida es congruente con el contexto externo, el contexto interno y los objetivos estratégicos.
Ajuste organizativo: Coherencia entre la elección de la estrategia adecuada y las características organizativas de la empresa en la que se implanta dicha estrategia.

Creación de Valor y Grupos de Interés

Los grupos de interés (stakeholders) son personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa y tienen objetivos propios, de manera que la consecución de sus objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes. El conflicto entre grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.

Análisis Estratégico

Aunque se ha dicho que la única responsabilidad social de la empresa es acrecentar sus beneficios, la dedicación exclusiva a los beneficios no puede asegurar el éxito de la empresa. Relacionar la estrategia con propósitos sociales puede facilitar la consecución de beneficios a largo plazo.

Modelo PEST: Factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos.

Análisis del Entorno Específico

Intensidad de la competencia actual: Número de competidores, ritmo de crecimiento de la industria, barreras, etc.
Competidores potenciales: Barreras de entrada (economías de escala y alcance de competidores actuales, ventajas en coste, diferenciación de producto) y reacción de competidores establecidos (tradición de represalias en la industria).
Productos sustitutivos: Grado en que satisfacen mejor las necesidades y precios de los productos sustitutivos.
Poder de negociación: Tanto de proveedores como de clientes.

Limitaciones del Perfil Estratégico de la Empresa

Relativo: Es necesario un perfil de referencia.
Subjetivo: Puede haber una visión complaciente o demasiado crítica.
Estático: Representa la imagen de la empresa en un determinado momento.

Cadena de Valor de Porter

Permite identificar las fuentes de ventaja competitiva mediante:

Optimización: Realizar actividades de forma que se puedan reducir costes en otras.
Coordinación: Un alto grado de coordinación entre actividades hace que se desarrollen de forma más eficiente.