Las etapas de la planificación estratégica

Cada una de estas etapas sirve de base para la siguiente:

1. Evaluar la situación actual: Se trata de la etapa previa a la planificación y parte fundamentalmente del análisis DAFO.
2. Fijar los objetivos: Estos deben establecerse de forma jerárquica, desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Asimismo, se debe determinar el horizonte temporal en el que se han de lograr.
3. Prever las condiciones futuras: Consiste en realizar un pronóstico sobre las condiciones políticas, económicas y tecnológicas del entorno de la empresa que puedan afectar a su actividad.
4. Establecer la estrategia a seguir: En esta fase se determina cómo se van a alcanzar los objetivos. Consta de tres subfases:
   • Determinación de líneas de acción alternativas: Consiste en identificar todas las vías posibles que conducen desde la situación actual hasta la situación deseada.
   • Evaluación de las líneas de acción posibles: Se consideran criterios como la rentabilidad, el riesgo y los recursos disponibles para valorar las alternativas.
   • Selección de la línea: Una vez valoradas las distintas alternativas, la dirección debe elegir una de ellas. Este es considerado el punto más importante del proceso.
5. Asignar los recursos: Implica elaborar un presupuesto detallado, asignando partidas específicas a cada unidad y un presupuesto general para la organización.
6. Implantar el plan: Se crea o ajusta la organización de la empresa. Si ya está creada, se asignan responsabilidades y cadenas de mando que asumirán la responsabilidad de sus actos.
7. Hacer el seguimiento y control: Es fundamental controlar la situación de forma continua y, si se detectan desviaciones, disponer de las medidas correctoras necesarias.

La Dirección por Objetivos (DPO)

La Dirección por Objetivos consiste en fijar metas para todas las unidades de la organización, tanto individuales como colectivas y de común acuerdo, las cuales se utilizan posteriormente para medir la eficiencia de dichas unidades.

Etapas de la DPO:

1. La fijación de los objetivos: Participan activamente los empleados junto con los directivos. Los objetivos han de ser: específicos, relevantes, medibles y alcanzables (criterios SMART).
2. El desarrollo de los planes de acción: Diseño de las tácticas necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.
3. El control del progreso: Supervisión constante para verificar si se están consiguiendo los objetivos y tomar medidas en caso de desviaciones.
4. La evaluación del desempeño: Valorar en qué medida se han alcanzado los objetivos de un período determinado; esta evaluación servirá de base para fijar los objetivos del periodo siguiente.

Beneficios y Limitaciones

Beneficios:

• Concentra los esfuerzos en alcanzar los objetivos clave.
• Alinea los objetivos de los miembros en consonancia con los de la empresa.
• Aporta coherencia de objetivos a todos los niveles jerárquicos.

Limitaciones:

• A veces no considera el entorno, volviéndose inflexible.
• Riesgo de poca ética con tal de conseguir los resultados.
• Exceso de burocracia.
• Desequilibrio de objetivos sobre la estrategia: tiende a ser más operativo y menos estratégico.

La toma de decisiones estratégicas

Del resultado de las decisiones tomadas dependerá el éxito o el fracaso de la empresa. Esta es la actividad más complicada de la dirección y no debe basarse solo en la intuición. En ella intervienen factores como:

• La experiencia.
• Los conocimientos técnicos.
• La intuición y la creatividad.
• La capacidad de asumir riesgos.

La dirección debe tomar decisiones continuamente, tanto estratégicas como ante imprevistos.

El proceso de toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso se inicia reconociendo la necesidad de actuar ante un problema detectado.
2. Evaluar el problema y fijar prioridades: Se debe comenzar por los problemas más críticos, ya que no todos poseen la misma relevancia.
3. Determinar las causas del problema: Un problema es más fácil de resolver si se conocen sus raíces.
4. Explorar las posibles soluciones: Recabar información previa y estudiar alternativas. En ocasiones, esto exige altas dosis de imaginación y creatividad.
5. Evaluar las alternativas: Cada solución propuesta implicará costes y beneficios distintos.
6. Elección de una solución: Se elige la que se considere óptima. A largo plazo, esta elección afectará positiva o negativamente a la organización; por ello, se deben considerar las consecuencias negativas de cada opción y el objetivo principal de la empresa.
7. Puesta en práctica: Es necesario explicar las razones de la decisión a las personas encargadas de ejecutarla.
8. Evaluar los resultados: Una vez aplicada la decisión, se deben analizar sus efectos.

Técnicas de apoyo a la toma de decisiones

En este contexto, el escenario o «fuerza de la naturaleza» se define como aquello que está fuera del control del decisor pero que influye directamente en sus objetivos.

Según la información que el decisor posea sobre el estado de la naturaleza:

• Situación de certidumbre: Conocemos al 100% el estado de la naturaleza. El decisor conoce exactamente las consecuencias de su decisión (Ejemplo: asignar aulas a los grupos de la universidad).
• Situación de riesgo: No se conocen con certeza las consecuencias, pero se saben las probabilidades de los distintos resultados (Ejemplo: productos defectuosos en un proceso de fabricación).
• Situación de incertidumbre: Se desconocen completamente las probabilidades del resultado de cada opción (Ejemplo: situaciones de guerra o grandes crisis económicas).

Herramientas y Criterios de Decisión:

La Matriz de Decisión es una forma de presentar la información referida a un problema. A partir de ella, se aplican diversos criterios:

Evaluación en situación de riesgo:

Se aplica el criterio del valor monetario esperado, utilizando las probabilidades conocidas de cada estado de la naturaleza.

Evaluación en situación de incertidumbre:

• Criterio de Laplace: Si se desconocen las probabilidades, se asume que todas son iguales, transformando la incertidumbre en riesgo.
• Criterio de Hurwicz: Mide el optimismo del decisor mediante un coeficiente entre 0 (pesimismo extremo) y 1 (optimismo extremo). Se aplica la fórmula: (Nº elegido × rendimiento máximo) + [(1 – nº elegido) × rendimiento mínimo].
• Criterio de Wald (Pesimista): El decisor piensa que siempre se presentará el escenario más desfavorable.
  • Criterio Maximin: Elegir el máximo de los mínimos (prudencia extrema).
  • Criterio Mínimax: Elige la alternativa que proporciona la menor de las mayores pérdidas (usando una matriz de pérdidas).
• Criterio Maximax (Optimista): El decisor considera solo el escenario más favorable para cada alternativa y elige el máximo resultado posible.
• Criterio de Savage: Se basa en el coste de oportunidad o arrepentimiento. Busca la estrategia que permita cambiar de rumbo con el mínimo coste, analizando lo que se ha dejado de ganar por no elegir la estrategia óptima.

El Árbol de Decisión o Diagrama de Árbol:

Utilizado para decisiones múltiples y secuenciales en el tiempo. Se representa mediante:

• Cuadrados: Puntos de decisión.
• Círculos: Situaciones de riesgo o incertidumbre.
• Triángulos: Resultados finales.
• Líneas/Ramas: Estrategias o caminos posibles.