Fuentes de la inercia organizativa
Las fuentes de la inercia organizativa son las razones por las que a una empresa le cuesta cambiar:
- Rutinas organizativas: La empresa se acostumbra a trabajar de una forma concreta, lo que puede dificultar que se adapte a nuevas situaciones.
- Estructuras sociales y políticas: Dentro de la empresa existen relaciones, intereses y repartos de poder que pueden hacer que algunas personas se resistan al cambio.
- Conformidad: Muchas empresas imitan a otras para parecer legítimas y aceptadas, en vez de buscar soluciones propias.
- Búsqueda limitada: Las empresas suelen buscar oportunidades cerca de lo que ya conocen y no exploran alternativas más diferentes.
Demografía organizativa
La demografía organizativa estudia cómo cambia el número de empresas dentro de un sector a lo largo de su ciclo de vida:
- En las primeras etapas, el número de empresas suele aumentar rápidamente porque aparecen muchas oportunidades, se reduce la tasa de fracasos y entran nuevas organizaciones.
- Cuando el sector llega a la madurez, el número de empresas tiende a disminuir porque aumenta la competencia, se reducen los márgenes y muchas corporaciones no consiguen sobrevivir.
- A medida que el sector se concentra en menos competidores, también pueden aparecer nichos de mercado, es decir, pequeños segmentos donde algunas empresas pueden especializarse.
Estrategia dual y ambidestreza organizativa
La estrategia dual consiste en que la empresa debe atender dos objetivos al mismo tiempo: dominar el presente y prepararse para el futuro.
- Por un lado, necesita explotar su situación actual mediante una planificación a corto plazo, buscando el ajuste estratégico y la eficiencia.
- Por otro lado, debe anticiparse a los cambios futuros con una planificación a largo plazo, desarrollando nuevas capacidades, estructuras y oportunidades.
La ambidestreza organizativa está relacionada con esta idea, porque significa que una empresa es capaz de explotar las competencias que ya tiene y, al mismo tiempo, explorar nuevas oportunidades.
La estrategia de desinversión
La desinversión consiste en que la empresa abandona o vende negocios, actividades, productos o mercados que no encajan con su estrategia o que no generan suficiente rentabilidad. Suele aparecer cuando la empresa quiere reenfocarse en sus negocios básicos y eliminar líneas de negocio no rentables o poco relacionadas.
En una empresa diversificada, la desinversión permite:
- Reducir la complejidad organizativa.
- Liberar recursos y concentrarlos en las actividades donde la empresa tiene mejores capacidades.
- Formar parte de una reestructuración corporativa, junto con la reducción de costes, la externalización o la mejora interna de los negocios.
¿Qué modelo (matriz) de planificación de la cartera de negocios ayuda a explicar el movimiento realizado por la empresa «X»?
Esta matriz permite entender si la empresa debe invertir, crecer de forma selectiva, mantener, cosechar o desinvestir:
- Si la empresa X entra en un negocio atractivo donde tiene una posición competitiva fuerte o media, el movimiento se explicaría como una estrategia de inversión y crecimiento.
- En cambio, si abandona un negocio con bajo atractivo y posición débil, la matriz justificaría la desinversión rápida.
También podría usarse la matriz BCG si el caso habla de crecimiento del mercado y cuota relativa, ya que distingue entre productos estrella, interrogante, generadores de caja (vacas) y desastres (perros). Sin embargo, la matriz GE/McKinsey suele ser más completa porque no se limita solo al crecimiento y la cuota, sino que permite valorar mejor el atractivo del sector y la ventaja competitiva.
Elementos vinculados al ciclo de vida del sector
Los elementos vinculados al ciclo de vida del sector son los factores que explican cómo evoluciona un sector desde su nacimiento hasta su madurez o declive. Los más importantes son el crecimiento de la demanda y la creación y difusión del conocimiento:
- Fase de introducción: Suele haber mucha innovación de producto y distintas tecnologías compiten entre sí porque todavía no existe un diseño dominante.
- Etapa de crecimiento: Cuando aparece el diseño dominante, el sector se estabiliza, aumenta la producción, se reducen los costes y gana importancia la innovación de proceso.
- Fase de madurez: La demanda crece más lentamente, los productos se estandarizan, aumenta la competencia en precios y la eficiencia se convierte en el principal factor clave de éxito.
- Fase de declive: Cae la demanda, puede haber exceso de capacidad y las empresas se centran en ahorrar costes.
Estrategias alternativas: ¿Líder o seguidor? ¿Cómo gestionar el riesgo?
La elección entre ser líder o seguidor define la posición competitiva de la empresa:
- Ser líder puede dar ventaja si la innovación se puede proteger con derechos de propiedad, si existe margen de tiempo para adelantarse, si los recursos complementarios son importantes y si hay posibilidad de imponer un estándar en el mercado.
- Ser seguidor puede ser mejor cuando la empresa espera a que el mercado evolucione, reduce la incertidumbre y entra después con más recursos, capacidades y conocimiento del mercado. Esta estrategia se llama espera activa, porque la empresa no se queda parada, sino que observa la evolución del producto, del mercado y de la tecnología mientras se prepara para entrar a mayor escala.
Para gestionar el riesgo, la empresa debe tener en cuenta dos incertidumbres principales:
- La incertidumbre tecnológica, relacionada con qué tecnología o diseño acabará imponiéndose.
- La incertidumbre de mercado, relacionada con el tamaño, crecimiento y aceptación del producto.
Definición de estándar y sus tipos
Un estándar es un formato o sistema que permite que distintos productos, servicios o tecnologías sean compatibles entre sí y puedan funcionar conjuntamente. Es importante porque, en mercados con externalidades de red, el valor de un producto aumenta cuando hay más usuarios o más productos complementarios compatibles.
Los estándares pueden clasificarse en:
- Públicos: Cuando están disponibles para muchas empresas.
- Privados: Cuando pertenecen a una empresa concreta.
- Obligatorios: Cuando vienen impuestos por una norma o regulación legal.
- De facto: Cuando no son impuestos legalmente pero se acaban imponiendo en el mercado porque son los más utilizados.
¿Cómo sacar rentabilidad a las innovaciones?
Para saber si una empresa sacará rentabilidad de sus innovaciones, no basta con mirar si innova mucho o si invierte en I+D. La rentabilidad depende de dos aspectos clave:
- El valor que crea la innovación.
- La parte de ese valor que la empresa consigue apropiarse.
Para ello es fundamental el régimen de apropiabilidad, es decir, las condiciones que permiten proteger la innovación frente a imitadores. La empresa tendrá más posibilidades de obtener rentabilidad si puede proteger la innovación mediante patentes, derechos de autor, marcas o secretos comerciales.
Estrategia de declive y estrategia seguidora
Si el sector está en declive, la empresa debe adaptar su estrategia porque la demanda cae, suele haber exceso de capacidad y aumenta la competencia en precios. En esta situación, una opción adecuada puede ser una estrategia seguidora, siempre que la empresa no tenga una posición fuerte para liderar el sector. Esta estrategia consistiría en:
- Mantener su cuota de mercado sin intentar crecer agresivamente.
- Evitar inversiones elevadas y reducir riesgos.
- Centrarse en ahorrar costes, mejorar la eficiencia y conservar a sus clientes más rentables.
Cómo lograr la ventaja competitiva en un sector maduro
En un sector maduro, la empresa logra ventaja competitiva porque las oportunidades de diferenciación se reducen y la competencia en precios aumenta. Por eso, la ventaja suele basarse sobre todo en los costes. La empresa puede conseguirla mediante:
- Economías de escala: Aprovechando la estandarización del producto, usando inputs a bajo coste y manteniendo costes generales bajos.
- Reestructuración corporativa: Reduciendo costes, eliminando activos poco eficientes y recortando productos o mercados poco rentables.
- Segmentación: Buscar segmentos o nichos de mercado atractivos, seleccionando mejor a los clientes y centrándose en los más rentables.
Aunque la diferenciación es más difícil en sectores maduros, todavía puede lograrse mediante servicios complementarios o imagen de marca.
Ventajas y costes de la integración vertical
La integración vertical consiste en que una empresa realiza varias actividades relacionadas dentro de la misma cadena de valor, por ejemplo, actividades anteriores (hacia atrás) o posteriores (hacia adelante) a su actividad principal.
Ventajas de la integración vertical:
- Mayor coordinación entre etapas productivas.
- Menor dependencia de proveedores o distribuidores.
- Reducción de costes de transacción.
- Evita problemas de oportunismo o de retención entre comprador y vendedor cuando hay inversiones específicas.
- Permite economías técnicas si la integración física de varios procesos reduce costes.
Costes de la integración vertical:
- Puede generar ineficiencias si cada etapa necesita una escala óptima diferente, porque la empresa puede no ser eficiente en todas las actividades.
- Dificulta el desarrollo de capacidades distintivas, ya que distintos negocios verticales pueden requerir habilidades, sistemas de control y estilos de dirección diferentes.
La integración vertical será conveniente cuando los beneficios de coordinación y reducción de costes de transacción sean mayores que sus costes administrativos, pérdida de flexibilidad y riesgo añadido.
Características de la estrategia de diversificación
La diversificación consiste en que una empresa entra en nuevos negocios distintos al original. Sus características principales son que busca crecer, reducir la dependencia de un solo sector y, sobre todo, crear valor. Sin embargo, la diversificación solo tiene sentido si cumple tres condiciones:
- Que el nuevo sector sea atractivo.
- Que el coste de entrada no sea demasiado alto.
- Que la empresa mejore su situación al integrar ese nuevo negocio (creación de sinergias).
La principal fuente de valor está en aprovechar relaciones entre negocios, compartiendo recursos, capacidades, conocimientos o actividades, lo que genera economías de ámbito (usar los mismos recursos en varios negocios).
Ventajas competitivas de la diversificación
Las ventajas competitivas de la diversificación aparecen cuando la empresa consigue crear valor al combinar varios negocios bajo una misma propiedad. Las principales fuentes de valor son:
- Aprovechar las interrelaciones entre negocios: Esto se logra mediante economías de ámbito, compartiendo recursos tangibles, recursos intangibles o capacidades organizativas entre distintas actividades.
- Internalización de actividades: Resulta más eficiente coordinar recursos dentro de la empresa que hacerlo a través del mercado.
- Propiedad corporativa: La empresa matriz puede aportar dirección, conocimientos y capacidades generales que mejoren el rendimiento de los negocios.
- Mercado interno de capitales: Permite asignar recursos y capital entre negocios de forma más eficiente.
La estrategia de desinversión (Sección duplicada)
La desinversión consiste en que la empresa abandona o vende negocios, actividades, productos o mercados que no encajan con su estrategia o que no generan suficiente rentabilidad. Suele aparecer cuando la empresa quiere reenfocarse en sus negocios básicos y eliminar negocios no rentables o poco relacionados. En una empresa diversificada, la desinversión permite reducir la complejidad, liberar recursos y concentrarlos en las actividades donde la empresa tiene mejores capacidades. También puede formar parte de una reestructuración corporativa, junto con la reducción de costes, la externalización o la mejora interna de los negocios.
¿Qué modelo (matriz) de planificación de la cartera de negocios ayuda a explicar el movimiento realizado por la empresa «X»? (Sección duplicada)
Esta matriz permite entender si la empresa debe invertir, crecer de forma selectiva, mantener, cosechar o desinvertir. Por tanto, si la empresa X entra en un negocio atractivo donde tiene una posición competitiva fuerte o media, el movimiento se explicaría como una estrategia de inversión y crecimiento. En cambio, si abandona un negocio con bajo atractivo y posición débil, la matriz justificaría la desinversión rápida. También podría usarse la matriz BCG si el caso habla de crecimiento del mercado y cuota relativa, ya que distingue entre estrellas, interrogantes, generadores de caja y desastres. Sin embargo, la matriz GE/McKinsey suele ser más completa porque no se limita solo al crecimiento y la cuota, sino que permite valorar mejor el atractivo del sector y la ventaja competitiva.