Dirección de Recursos Humanos

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Decisiones estratégicas


La gran variedad de políticas y sistemas salariales que una compañía puede utilizar representa para los gerentes una tarea de doble dificultad, elaborar un sistema de retribución que:
(1) permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y (2) se adapte a las carácterísticas propias de la empresa y del entorno.
A continuación veremos distintos criterios que se pueden emplear para diseñar el plan de compensación, aunque estos se presentan en forma de opciones entre las que podemos elegir 1.

Equidad interna vs Equidad externa

  Hace referencia a lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de la empresa (Equidad interna)
, o lo que se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo (Equidad externa)
. Al plantearse esta dicotomía los directivos pueden hacer uso de dos tipos de modelo:

→ Modelo de justicia distributiva

Este modelo sostiene que los empleados dan a la empresa una serie de cosas (conocimientos, esfuerzos, tiempo…) a cambio de unos resultados. Siendo el salario uno de los resultados más importantes, si bien, sin olvidar las recompensas no monetarias (coche de empresa…). Con lo cual lo que defiende este modelo es:

los empleados considerarán que reciben un salario justo cuando la relación entre lo que ellos aportan y lo que reciben, equivalga a la de otros trabajadores cuyo puesto de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos→ Modelo del mercado laboral:

este modelo establece que el salario de un trabajo se establece en el punto en que la oferta laboral iguale a la demanda laboral. En términos generales, cuanto menos quieran pagar las empresas y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar para un puesto determinado, más bajo será el salario para este puesto. Sin embargo, este modelo es más complicado de lo que parece ya que, en la realidad, la gente decide el puesto que quiere ocupar en función de otros muchos factores. Los modelos salariales históricos, la presencia de sindicatos y la política interna de la empresa son algunas variables que influyen en la retribución que ofrece la empresa. En conclusión, la equidad externa se alcanza cuando:

la empresa paga a sus empleados el “sueldo habitual” para el tipo de trabajo que realizan. Si paga menos que el mercado, le costará atraer y retener, si paga más que el mercado, le costará ser competitivo e identificar trabajadores de alta productividad.

Lo ideal, es que la empresa alcance un equilibrio entre la equidad interna y la equidad externa, pero como estos objetivos a menudo se contraponen, la empresa puede verse obligada a aceptar los precios de mercado externos y mantener al mismo tiempo cierto tipo de coherencia con la estructura interna. El tipo de equidad elegida también vendrá determinada según el grupo de trabajo que se examine (marketing, comerciales, RRHH…) y su importancia estratégica. Entonces por ejemplo:→ Empresas nuevas de dimensiones reducidas: recurren a equidad externa porque necesitan gran cantidad de innovación y ser competitivas→ Empresas consolidadas de dimensiones amplias: recurren a equidad interna porque cuentan con un producto maduro y sus empleados quieren hacer carrera en la compañía2.Retribución fija vs Retribución variable
La empresa puede decidir si pagarle al trabajador una alta proporción del total de la retribución en forma de salario base (salario mensual predecible) o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido.
La retribución variable puede realizarse de diferentes formas, entre las que encontramos primas individuales,primas por equipos, participación en beneficios o propiedad de acciones de la empresa.
Cuanto mayor sea la proporción de retribución variable, mayor riesgo se le estará traspasando al trabajador y a la empresa. Es por ello que para empresas que quieran reducir ese riesgo, emplearán la retribución fija.
En aquellas empresas cuyo producto no está afianzado, o cuenten con alta proporción de trabajadores jóvenes o para empresas que financian operaciones arriesgadas, la retribución variable será la adecuada.

3.Rendimiento vs Participación :

A parte de elegir entre retribución fija o variable, la empresa también puede elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. La importancia relativa que una empresa dé al rendimiento o a la participación reside en gran medida en la cultura de la empresa, las creencias de la alta gerencia o el fundador de la compañía.
→  Una empresa dará más importancia al rendimiento cuando una parte sustancial del salario de sus empleados esté vinculado a las contribuciones (individuales o grupales), de forma que la cantidad recibida varía entre individuos o grupos. El modelo más extremo del sistema de retribución basada en rendimiento son los planes de pago a destajo (x ud. Prod.)
y las comisiones por venta.
Es común en empresas que tienen menos de 3M de trabajadores, que quieren fomentar competencia entre empleados y pocos niveles gerenciales
Las empresas que utilizan un sistema de retribución basado en la participación pagan un sueldo igual o similar a cada uno de los empleados que ocupan un puesto de trabajo determinado, siempre y cuando alcancen un nivel de rendimiento mínimo satisfactorio. Los trabajadores reciben el sueldo por trabajar X horas a la semana. Los aumentos de sueldo se dan por antigüedad y no por rendimiento 4.Retribución en función del puesto de trabajo vs Retribución individual
Una vez más, aunque el sistema de retribución por puesto de trabajo predomine por encima del individual, cada vez hay más empresas que optan por el segundo, por lo que serán una serie de factores los que determinen cuál es el óptimo:

la tecnología, la variación de los puestos de trabajo, la formación, la rotación, la estandarización o no del puesto…→ Retribución en función del puesto de trabajo:

al establecer un salario base, una empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada puesto aporte. Esto significa que los valores máximos y mínimos de cada puesto de trabajo se asigna sin tener en cuenta a los trabajadores individuales y que su salario deberá establecerse en algún punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo→ Retribución individual:
al establecer como punto de referencia lo bien que un empleado realice su trabajo, se deben tener en cuenta factores como habilidades, potenciales y la flexibilidad que un individuo tiene para realizar una serie de tareas múltiples. En este sistema de retribución basado en conocimientos o habilidades, se paga a los empleados en función del trabajo que puedan realizar o de los conocimientos que posean y que se puedan aplicar con éxito a las tareas.

5.Elitismo vs Igualitarismo → Sistema de retribución elitista:

la empresa establece diferentes planes de retribución en función del escalafón que ocupe el empleado. Esta estructura de retribución suele producir una fuerza de trabajo más estable debido a que las posibilidades de promoción del empleado son meramente basadas en la antigüedad. Estos sistemas suelen usarlos las empresas bien consolidadas en el mercado, con producto maduro y participación estable → Sistema de retribución igualitario:
la empresa establece el mismo plan de retribución a todos los empleados. El igualitarismo otorga a la empresa flexibilidad para usar a sus empleados en distintas áreas sin tener que cambiar su banda salarial.
Ayuda a reducir las barreras entre aquellos empleados que tienen que trabajar en estrecha colaboración. Este sistema es más frecuente  en entornos muy competitivos en los que las empresas suelen asumir altos riesgos comerciales para asumir su participación de mercado.

6.Remuneración inferior a la del mercado vs Remuneración superior al mercado

Decidir entre ofrecer un tipo u otro es fundamental debido a dos motivos: (1) el salario que perciben los empleados en relación con otras oportunidades laborales influye en la capacidad de la empresa para atraer a empleados de otras empresas y (2) en esta decisión hay que tener en cuenta los costes, pagar por encima del mercado, atraerá a la élite, reducirá la rotación voluntaria y creará un buen ambiente de trabajo.

→ Política de remuneración superior al mercado:

son utilizadas por grandes empresas que desarrollan su actividad en entornos menos competitivos  así como por empresas que llevan bastante tiempo obteniendo buenos resultados. También deben contemplar esta opción las empresas que se establecen en el extranjero.

→ Política de remuneración inferior al mercado:

son utilizadas por empresas que están consolidadas en el mercado y son muy competitivas. Empresas jóvenes, pequeñas y no sindicadas. Las empresas que tienen que asumir riesgos también ofrecen este tipo de remuneración, combinándola con incentivos para reducir los costes al mínimo.

7.Recompensas monetarias o Recompensas no monetarias

Las empresas deben decidir cuánta importancia le dan al dinero y cuánta a otro tipo de recompensas como como una mayor seguridad laboral o mayor oportunidad de tomar parte de las decisiones importantes → Recompensa monetaria:
las empresas que hacen hincapié en este modelo, quieren reforzar los logros y las recompensas individuales. Empresas en entornos inestables, donde prime la seguridad laboral, empresas centradas en ventas y no en cliente y empresas que quieran fomentar un entorno de competitividad interna → Recompensa no monetaria:
las empresas que optan por este sistema, prefieren reforzar el compromiso del empleado con la compañía. Empresas en entornos estables, donde la seguridad laboral no esté amenazada,  dan mayor importancia al servicio y a la lealtad del cliente y desean fomentar un ambiente de cooperación entre empleados. Es importante señalar que en tiempos de RECESIÓN ECONÓMICA, la compañía otorga estas recompensas para poder conservar a sus empleados.

8.Retribuciones públicas vs Retribuciones secretas → Retribuciones públicas:

en este caso, por ejemplo, en universidades, los salarios se publican en ocasiones hasta en boletines informativos o periódicos estudiantiles. Las ventajas de este sistema es que reduce la insatisfacción laboral que crea el hecho de pensar que el resto cobra más que tú y en segundo lugar obliga a ser más justo y eficaz a los directivos, ya que las decisiones erróneas no se pueden ocultar y las acertadas son muy bien recibidas. Las desventajas de este modelo es que obliga a defender y justificar a los directivos las decisiones tomadas, el coste de una mala retribución aumenta cuando las retribuciones son públicas, lo que puede impedir que los directivos sean innovadores y por último, se pueden eliminar las diferencias salariales entre los subordinados para evitar las largas y molestas discusiones con los empleados. Es por ello que se implantan en empresas en las que hay una gran participación por parte del empleado y una cultura de empresa igualitaria que genere compromiso y confianza  → Retribuciones secretas:
las empresas obligan a sus empleados a firmar un juramento en el que se comprometen a no divulgar sus retribuciones individuales, la consecuencia de hacerlo es la ruptura del contrato. Las desventajas del sistema de retribución público son las ventajas de este sistema y viceversa.

9.Decisiones salariales centralizadas vs Decisiones salariales descentralizadas → Decisiones salariales centralizadas:

las decisiones se suelen coordinar desde el departamento de recursos humanos de la sede central. Éstas son más adecuadas cuando resulta rentable contratar a especialistas en retribuciones, además a la hora de afrontar problemas legales, dejarlo en manos de profesionales será más adecuado. Las empresas suelen elegir este sistema en períodos de declive donde es importante controlar el gasto. Respecto a las desventajas, un sistema centralizado no tiene control sobre las consecuencias de equidad externa → Decisiones salariales descentralizadas:
Las decisiones se suelen delegar a los cargos de direcciones inferiores de la empresa. Las empresas grandes y con gran variedad de personal funcionarán mejor con este sistema. A medida que una empresa vincula el salario al rendimiento, se hace más difícil que una sola sede pueda medir estos valores del desempeño.


4. Incentivos. Recompensa del rendimiento. Ventajas y peligros del sistema de incentivos


En su nivel más reducido, las empresas tratan de identificar y recompensar las contribuciones individuales de los empleados. Los planes de retribución  basados en el individuo son los planes de retribución por rendimientos que más se emplean en el sector industrial. Entre los planes basados en el individuo, la retribución por méritos es el más común de aplicar:

-La retribución por méritos:

consiste en un aumento del salario base, y se produce normalmente en un año. Las puntuaciones que los supervisores dan al rendimiento de los empleados son una herramienta típica para determinar la cantidad que se va a ofrecer por retribución por méritos. Una vez que se concede el aumento salarial por méritos, éste formará parte del salario base del empleado durante todo el tiempo que éste trabaje en la empresa -Los programas de primas individuales (pagos de una cantidad global):
Son parecidos a la retribución por méritos salvo que las primas se dan en un momento determinado y no incrementan el salario base del empleado de manera permanente. Las primas suelen ser de cuantía mayor que la retribución por méritos porque suponen un menor riesgo para la empresa, al no contraer un compromiso permanente. Las primas pueden otorgarse fuera del período de evaluación , momento en el que los empleados deben superar ciertas pruebas o proponer algún método eficaz que ayude a ahorrar costes

-Las gratificaciones:

al igual que las primas, suelen darse en un momento determinado, pero su valor es tangible, por ejemplo, vacaciones pagadas, un coche, una TV..

-Pago a destajo:

quizá el incentivo salarial más antiguo y más extremo, actualmente no se usa demasiado debido a la interdependencia existente en los procesos de producción modernos, a los rápidos cambios tecnológicos y al aumento de la importancia que se le da a la calidad y al servicio en lugar de la cantidad producida por hora Ventajas de los planes de retribución por rendimiento basados en el individuo:
→ La actuación que se recompensa tiende a repetirse; se basa en la teoría de la expectativa (el individuo tiende a hacer aquellas cosas por las que es recompensado), se utiliza para explicar por qué con una retribución más elevada se consigue un mayor rendimiento. El dinero es una forma de recompensa muy apreciada y tenida en cuenta por la gente, con lo cual si encuentran una relación entre rendimiento y retribución, tratarán de mejorar el primero.→ El individuo dirige toda su actividad a la consecución de objetivos, y los incentivos económicos pueden dar forma a los objetivos del individuo: todas las empresas están interesadas no sólo en el rendimiento que puedan dar los empleados sino también en cómo dirigen sus esfuerzos. → Evaluar el rendimiento de cada empleado individual contribuirá a que la empresa obtenga equidad individual: las recompensas que la empresa otorga deben estar en proporción al esfuerzo realizado; y esto es lo que se consigue con los planes basados en el individuo. Si no se recompensa al empleado, éstos pueden abandonar la empresa en búsqueda de otra que si lo valore o reducir su nivel de rendimiento dentro de la misma. → Los planes basados en el individuo responden a una cultura individualista: dependiendo del país de estudio, se dará más peso a los logros individuales o a los grupales. El enfoque cultural de EEUU (individualismo) tiende a intensificar los valores motivacionales de los sistemas de retribución por rendimiento cuyo propósito es reconocer el valor del empleado individual Peligros de los planes de retribución por rendimiento basados en el individuo: 
Muchos de los riesgos de los programas de retribución se hacen más evidentes a nivel individual. Dos de estos peligros son: (1)
inducir a la competencia y a la falta de cooperación entre empleados del mismo nivel (2)

Agriar las relaciones entre los supervisores y los subordinados

Por otro lado tenemos que destacar que como muchos directores opinan que aumentos inferiores a la media tienden a desmoralizar al empleado  y a no fomentar las mejoras en el rendimiento, suelen aplicar incrementos porcentuales iguales para todos los empleados, independientemente de su rendimiento individual → La vinculación de las retribuciones a los objetivos puede fomentar un excesivo individualismo:
esta vinculación puede ocasionar que los empleados utilicen “miras estrechas” evitando tareas de cierta envergadura, bien porque es difícil asignarles objetivos  o porque sea difícil medir su logro individual. Asimismo, estos planes no incentivan la toma de riesgos por parte de los empleados, que se quedan en “meras conquistas” → Muchos empleados no creen que la retribución y el rendimiento estén realmente vinculados:
aunque la mayoría de empresas afirman a día de hoy que que recompensan el rendimiento individual, al empleado se le hace difícil saber con exactitud hasta qué punto se hace eso realmente.

→ Los planes de retribución individual pueden poner en peligro la calidad

A los empleados se les recompensa en base a objetivos de producción y no suelen prestar mucha atención a la calidad del “producto”. Los planes basados en el individuo tampoco favorecen los programas de gestión total de la calidad que fomentan el trabajo en equipo, ya que por lo general estos planes no recompensan la cooperación ni la coordinación de las  actividades del equipo con otro departamento → Los programas basados en el individuo fomentan en algunas empresas la falta de flexibilidad:
Debido a que, generalmente, los supervisores tienen un control sobre las recompensas, los planes de retribución por rendimiento basados en el individuo promueven la dependencia de los supervisores. Así pues estos planes apoyan las estructuras organizativas tradicionales, lo que las convierte en sistemas particularmente ineficaces para aquellas empresas que pretendan adoptar una organización más enfocada en el trabajo de equipo.

Los planes de retribución por rendimiento basados en el individuo tendrán más probabilidades de tener éxito en las siguientes condiciones:

Cuando las contribuciones individuales de los empleados puedan aislarse fácilmente, Cuando el puesto de trabajo exige autonomía, Cuando la cooperación no sea fundamental para obtener un rendimiento eficaz o cuando se desee fomentar la competencia, Puestos de baja complejidad, Diversas tareas fáciles de medir, Baja interdependencia y controlabilidad.


PILARES RRHH:
Las cinco “A”: → Análisis múltiple:
La dirección estratégica debe estar basada en una concepción múltiple del comportamiento humano. Las personas pueden comportarse como agentes económicos, calculadores de coste y beneficio, pero también pueden ser sujetos psicológicos, cognitivos y afectivos, teniendo en cuenta valores, objetivos e intereses personales. Pero también son actores sociales y morales (con esquemas de valores). Las cuatro perspectivas nos ayudan a comprender el comportamiento del ser humano, pero por sí solas NO nos sirven para tomar decisiones en materia de gestión. → Perspectiva económica:
ésta nos sirve para analizar el valor estratégico de las personas en las organizaciones. Los recursos, que sirven para la fase final del producto o de la oferta de servicios, son los que más valor desprenden. Lo mismo pasa con los empleados, aquellos que no sean imitables o difíciles de sustituir, son los que más valor estratégico aportan a la organización y a los que renta invertir en el largo plazo en planes de formación y relaciones beneficiosas para ambos. De aquí surge la teoría de la agencia (planes de remuneración específica como otorgar acciones), que nos explica que los intereses personales de la organización pueden no coincidir con los de sus ejecutivos, lo que puede conllevar a la gestión de la empresa sin maximizar el valor para el accionista.
Es por ello que la teoría de la agencia, mediante los planes de remuneración, consigue acercar intereses entre principal y agente, asegurando el máximo beneficio para el accionista por la óptima gestión → Perspectiva psicológica:
la perspectiva psicológica es fundamental a la hora de diseñar puestos de trabajo que consigan extraer el máximo potencial de cada individuo, así como para detectar necesidades de formación y suplirlas con los métodos adecuados. Desde un punto de vista psicológico, los sistemas de selección, evaluación y retribución mandan mensajes a los empleados de cuál es la actitud deseable por la empresa y a su vez, reduce las sensaciones de injusticia a la hora de las retribuciones. Tenemos que tener en cuenta que las personas, traen consigo necesidades (de poder, logros, reconocimientos, autorrealización) cuya satisfacción puede ser más poderosa que la consecución de una retribución económica → Perspectiva sociológica:
en las organizaciones, rara vez las personas actúan de manera aislada, generalmente lo hacen en contextos sociales complejos, que influyen en su comportamiento más allá de experiencias y conocimientos individuales. Las relaciones dentro de la empresa son denominadas redes sociales y las carácterísticas de ésta (tamaño, densidad, amplitud, posición..) determinan el acceso a la información, las influencias a las que está sometido y el poder que puede ejercer el individuo sobre otras personas. Cualquier iniciativa gerencial que trate de poner en práctica ha de desarrollarse teniendo en cuenta el contexto cultural en la que va a aplicarse. El grado de compatibilidad entre cada nueva iniciativa y la cultura existente determinará la facilidad con la que la organización aceptará dicha iniciativa → Perspectiva moral:
las personas a diferencia de los factores de producción, somos seres morales. Está demostrado que la gestión ética de los empleados genera una mayor lealtad por parte de los clientes y ser una fuerte seña de reputación para la imagen de la marca. A su vez, esta gestión también incide en el grado de implicación de los empleados en la organización y no es posible ganar los retos de competitividad si los empleados no están comprometidos con la empresa. Es totalmente necesario que la empresa posea una visión de las personas como sujetos morales y éticos → Alto rendimiento:
Existe evidencia de que hay ciertas prácticas de Recursos Humanos denominadas de alto rendimiento o compromiso, cuya implementación tiene impacto positivo significativo sobre el valor y los resultados de la empresa. La dirección estratégica de las personas comienza por una concentración de esfuerzos gerenciales en torno a ese conjunto de prácticas. Algunos autores han agrupado y consensuado cuatro prácticas de alto rendimiento que impactan de manera positiva sobre la empresa:

Información compartida:

si la disponibilidad de información respecto al rendimiento de la empresa es alta, los empleados serán capaces de entender la importancia de su trabajo para que la organización alcance el éxito.

Desarrollo de conocimiento Incentivos por rendimiento

Envían mensajes al empleado de lo que la empresa considera como resultados clave Igualitarismo:
por un lado evitar dentro de lo posible los privilegios y por otro preocuparse por el bienestar del empleado → Alineamiento:
A la hora de llevar a la práctica esas prácticas de alto rendimiento, la dirección estratégica de recursos humanos se guía por los principios básicos de alineación horizontal y vertical.  O dicho en otras palabras, la coherencia interna entre unas prácticas y otras o la coherencia entre el sistema de prácticas y las competencias esenciales que marcan la estrategia de la organización. Hay combinaciones de prácticas sinérgicas y mutuamente reforzadoras. Otras, por el contrario, pueden contrarrestar y neutralizar sus efectos. Los investigadores de RRHH han encontrado que los beneficios de la gestión de personas no provienen de prácticas específicas, sino de un sistema integrado de prácticas → Apreciación:
la dirección estratégica de personas marca como requisito la medición o la evaluación de los resultados en la gestión. Exige que se haga un esfuerzo en demostrar que las inversiones realizadas para gestionar los RRHH contribuyen de manera notable al rendimiento de la organización, así como por valorar en qué medida la consecución de objetivos empresariales no se hace a expensas de los resultados de los individuos. No basta con invertir en recursos humanos y esperar que el retorno sea casi divino. La gestión de RRHH pasa ineludiblemente por una evaluación sistemática que nos permita apreciar en qué medida nuestras prácticas de gestión, están siendo realmente efectivas. → Adaptación:
Para manejar el binomio flexibilidad-estabilidad, las empresas han de ser capaces de gestionar las relaciones de empleo múltiples con diferentes grupos de empleados. Algunas de estas relaciones serán de carácter duradero y estarán basadas en el compromiso. Otras serán relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de un contrato. Otras serán asociaciones de beneficio mutuo. Solo de esta manera la organización podrá manejar la adaptación a las carácterísticas mencionadas anteriormente y aún así mantener las señas de identidad estables. Hay ciertas prácticas con las que la dirección de RRHH puede y debe contribuir a la adaptación de la empresa: → Manejando relaciones múltiples de empleo → Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio → Adoptando sistemas de compensación que motiven al cambio → Apoyando a la alta dirección a la hora de implantar cambios → Gestionando la modificación de las políticas de RRHH


 Enfoque Universalista: este enfoque afirma que existe un conjunto de “mejores prácticas” que, en todos los países, sectores y tipos de organización, producen buenos resultados. Proporciona una especie de receta a quienes asumen algún tipo de responsabilidad en la gestión de personas. Su tarea residirá en asegurar la correcta implantación de tales prácticas en su organización.

Benchmarking

Detectar formas específicas de gestión que merezcan ser imitadas. Ciertas prácticas de RRHH repercuten de manera directa en la rentabilidad de los activos, los horizontes de supervivencia de las empresas, ingresos por ventas y ventas por empleados. Algunas de esas prácticas son:
Trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo, formación intensiva, salarios altos en relación al mercado y participación de empleados en las decisiones. Más tarde descubrieron que la aplicación de estas prácticas de manera conjunta  es más efectiva que su aplicación por separado. Es más, la aplicación de algunas prácticas en ausencia de otras pueden producir efectos contraproducentes. En resumen, el sistema de recursos humanos es una función que crea valor.
En ocasiones se sigue considerando como una vía para recortar costes en lugar de fuente de creación de valor.
Pfeffer, en su libro de “La ecuación humana” nos explica qué circunstancias llevan a los directivos a ver barreras en la implantación de mejores prácticas:
La presión del día a día:
los problemas que se presentan de manera rutinaria al directivo, hace que gaste la mayor parte de su energía, impidiéndole construir una empresa mejor para el futuro: lo inmediato tiene más peso que el largo plazo. → Evaluación en base al corto plazo:
El horizonte temporal para la evaluación de los directivos y el cálculo de sus bonus, es en un año. Lo que lleva a que tomen decisiones que pueden ser buenas en el corto plazo pero que se produzca una descapitalización de la empresa en el futuro. → Presiones del mercado de capitales:
a los gestores de inversión se les evalúa a corto plazo (trimestral o anualmente) lo que conlleva a que las empresas reciban presiones para obtener mejores resultados en el corto plazo → Las carreras típicas directivas:
todo depende del horizonte temporal de permanencia en la compañía del directivo. Si él pretende hacer carrera en la firma, lo lógico es que vaya tomando decisiones que afecten al futuro. Si por el contrario, el quiere hacer CV e implantar decisiones cuyos resultado se vean cuándo él haya abandonado la organización (cómo es común actualmente), se centrarán en el corto plazo. → La formación o background “típico” de la alta dirección.
La mayoría de los MBA forman a los directivos de empresas en habilidades contables, financieras o analíticas pero a día de hoy la formación en ADE de RRHH sigue siendo opcional, lo que otorga una visión a los directivos de una empresa como un activo (Vende o compra para dar rentabilidad a los accionistas) y no se paran a pensar cómo están rindiendo esos activos. La tentación a recortar gastos es enorme. Es por ello que, y parafraseando a Kant (“Atrévete a pensar”) los directivos deben atreverse a ser diferentes, lo que es clave para obtener mayores beneficios de la dirección de personas Limitaciones del enfoque universalista → No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas:
diversas opiniones. Algunas de ellas suelen ser contradictorias entre sí; Arthur (1995), McDuffie (1995) y Pfeffer y Veiga (1999) → Existe un posible problema de causalidad inversa:
el enfoque universalista asume que las mejores prácticas de recursos humanos generan buenos resultados económicos. Ahora bien también podría ser que sean los buenos resultados los que condujeran a la implantación de buenas prácticas. → Las recomendaciones son demasiado genéricas:
las recomendaciones de recursos humanos se pueden analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad. En materia de “bonus” o compensaciones existen muchos “depende”, en los que la aplicación de éstos puede ser buena para una compañía pero mala para otra. En conclusión, podemos decir que el enfoque universalista traza pautas para principios como formación, salario por rendimiento, selección rigurosa..
universales, pero más allá de estos principios encontramos los bloques de “políticas alternativas” y “procesos de implementación” donde existen múltiples variables y factores de situación que condicionan lo que es más adecuado en cada caso.

Enfoque contingente: este enfoque afirma que la mejor respuesta a esta cuestión es “depende”, ya que la eficiencia en las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno. Se apoya en la teoría de la contingencia estructural, la cual explica que no hay una única manera de organizar sino múltiples maneras, dependiendo del contexto de la organización. Sugiere que existen alternativas para las políticas y procesos: → Para cubrir una vacante, una organización puede optar por cubrirla con un candidato propio de la organización (reclutamiento interno) o escogerlo de fuera (reclutamiento externo) → Período largo/breve de prueba:
A los empleados se les puede someter a un dilatado proceso de prueba antes de darle responsabilidad en el puesto o ese período de prueba puede ser corto. → Motivación:
para motivar y provocar un mayor esfuerzo en los individuos se puede poner la retribución en relación con alguna medida de productividad del equipo (incentivos de grupo) o del individuo (incentivos individuales) → Valoración del rendimiento:
Para valorar el rendimiento de los empleados podemos evaluarlos con un proceso estándar (evaluación absoluta) o comparándolos entre sí (evaluación relativa) → Grupos:
para organizar los grupos de trabajo, la empresa puede optar por tomar la iniciativa (agrupación por la empresa) o dejar que éstos se agrupen entre sí (agrupación por los individuos). Para el enfoque contingente, ninguna de esas opciones es mejor o superior a la alternativa. Cualquiera de ellas puede ser eficiente en la medida que se ajuste a factores críticos de contingencia (alineamiento o ajuste externo) y se complemente con otras (alineamiento o ajuste interno)

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