PODER
Es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. El poder no se genera exclusivamente del nivel que se ocupa en la jerarquía de la organización, el empleado puede ocupar niveles inferiores en la organización y tener mayor poder que los de niveles superiores, el poder se genera de acuerdo a la cercanía que se esté del centro de poder
TIPOS DE PODER:
Recompensar – Se basa en la persona que tiene la capacidad para recompensar a otra persona por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos, ejemplo el poder de los profesores universitarios.
Coercitivo – Se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos, es lo contrario del poder para recompensar Ej.: aplicar un reglamento
Legítimo: (autoridad formal) Se presenta cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tienen derecho a ejercer influencia dentro de ciertos límites, asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. Ej.: cuando el gerente convoca a reunión a sus empleados.
Experto – Se basa en que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene Ej.: cuando seguimos las intrusiones del médico estamos reconociendo el poder de expertos.
Referente – Puede recaer en una persona o grupo se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo, los gerentes tienen poder preferente si los empleados tienen motivos para emular sus costumbres laborales.
AUTORIDAD
Derechos inherentes en una posición gerencial, para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan/forma de poder, es la capacidad de influir en las personas y consecuentemente obedezcan.
TIPOS:
Clásica: la autoridad fluye desde los niveles superiores a los niveles inferiores, la autoridad es inherente al cargo que se ocupa, mientras más alto es el cargo se tendrá más autoridad, los autores clásicos establecen el equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, al recibir la autoridad también se debe otorgar la correspondiente responsabilidad, la responsabilidad final no se delega se comparte y el que recibe la delegación tiene responsabilidad operativa, la responsabilidad final es de quien delegó, también los autores clásicos establecen la autoridad de línea que es la que ejerce directamente el superior sobre el subordinado, y la autoridad de staff son los que le dan apoyo y asistencia a los que tienen autoridad de línea.
CONTEMPORANEA: los autores clásicos establecen el equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, al recibir la autoridad también se debe otorgar la correspondiente responsabilidad, la responsabilidad final no se delega se comparte y el que recibe la delegación tiene responsabilidad operativa, la responsabilidad final es de quien delegó, también los autores clásicos establecen la autoridad de línea que es la que ejerce directamente el superior sobre el subordinado, y la autoridad de staff son los que le dan apoyo y asistencia a los que tienen autoridad de línea. de esa zona y se negaría a hacerlo, Bernard sostenía que los empleados aceptarán la orden si se cumplen las condiciones siguientes: 1. Comprender la orden. 2. Considerar que la orden es consistente con el propósito de la organización. 3. La orden no está en conflicto con sus creencias personales. 4. Son capaces de desempeñar la tarea como se le sindica.
RESPONSABILIDAD
Es la obligación de un empleado de llevar a cabo las tareas que se le han asignado, el empleado adquiere esta obligación por el hecho de aceptar un puesto o una asignación específica.
Relación entre poder autoridad y responsabilidad
La autoridad fluye de arriba hacia abajo, la responsabilidad fluye de abajo hacia arriba, mientras más arriba se encuentre en el nivel jerárquico se tiene más autoridad, la cual es inherente al cargo que se ocupa, el poder se refiere a la cercanía del centro de poder, sin importar el nivel que se ocupe, mientras más próximo se está del centro de poder se tendrá más poder, ejemplo, los empleados de bajo rango que tiene familiares en altos cargos, entre la autoridad y la responsabilidad tiene que existir un equilibrio, en la medida que se le otorga responsabilidad a un empleado, se le asigna la autoridad suficiente para ejercer su responsabilidad
COORDINACION
La coordinación es lo opuesto a la diferenciación, es necesario integrar actividades, para así lograr los objetivos organizacionales, al coordinar actividades sistemáticamente se logra la sinergia que genera mayores y mejores resultados. Coordinar es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia.
Problemas de la Coordinación Efectiva Diferenciación: La diferenciación está basada en la división del trabajo y la especialización, es la separación de los trabajadores, la coordinación trata de reunir a los trabajadores que desempeñan labores diferentes pero relacionadas, la coordinación eficiente resulta difícil en la medida que las tareas sean muy especializadas, la forma que los empleados perciben a la organización y su rol dentro de la misma y la manera de relacionarse con los demás, generan diferencias, que puede complicar la coordinación, en los ambientes cambiantes e inestables es necesario utilizar altos niveles de diferenciación. Integracion: Es el trabajo en equipo y coordinado de las unidades de trabajo, es necesario diferenciar las estructuras, pero también se necesita integrarlas para lograr los objetivos de la organización, si existe mucha coordinación y el ambiente es inestable, no existirían especialistas que se enfrentaran a las cambiantes situaciones que hay que resolver de manera específica.
Enfoques de la Coordinación Efectiva Los enfoque de una coordinación efectiva son: Técnicas básicas de administración: el mismo diseño organizacional genera coordinación modesta, la cadena de mando, facilita el flujo de información, al especificar las relaciones entre los empleados y las unidades, cuando se establecen los manuales de normas y procedimientos, la supervisión directa cuando el gerente se dirige al lugar de trabajo de sus subordinados. Incrementar el potencial de la coordinación: la coordinación interdepartamental es necesaria, cuando existe mucha coordinación entre dos departamentos es necesario crear nexos permanentes entre los departamentos, de esta manera se amplía la coordinación, el empleado atiende las exigencias y necesidades de dos departamentos, a esta situación también se le conoce con el nombre de ampliación de frontera. Reducir la necesidad de coordinar: cuando no se dan márgenes de seguridad al establecer coordinación, es decir lo que ofrece un departamento al otro es necesario anticiparlo, de lo contrario se necesitaría estrecha coordinación, también se pueden crear departamentos que no dependan de otros departamentos y realizar las actividades los mismos empleados de manera independiente, de esta manera reduce la necesidad de coordinación.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Delegación – Es asignar a otra persona la autoridad formal y la correspondiente responsabilidad a fin de desempeñar actividades especificas.
Factores de contingencia de la delegación
El tamaño de la organización: mientras mayor es la organización, hay que generar mayores decisiones, incluyendo las de niveles inferiores y en consecuencia los altos gerentes tienen que recurrir a la delegación.
Importancia de la decisión: mientras mayor es la relevancia de la decisión, es recomendable no delegar.
Complejidad de la tarea: mientras mayor sea la complejidad de la tarea, será difícil la delegación, estas tareas requieren personal calificado en consecuencia las decisiones referente a ellas se deben delegar exclusivamente a personal calificado
Cultura organizacional: si hay confianza de parte de la gerencia hacia sus subordinados, la cultura organizacional favorecerá la delegación.
Cualidades de los subordinados: la delegación requiere de subordinados con habilidades y capacidades
Ventajas de la delegación
§ Mientras mayor cantidad de tareas puedan delegar los gerentes, mayores oportunidades tendrán de aceptar gran cantidad de responsabilidades de los gerentes de niveles superiores
§ Se delega no únicamente tareas rutinarias sino también las tareas que requieran ideas e iniciativas de tal manera que los gerentes queden en libertad de funcionar con máximo de eficacia en su organización
§ La delegación hace que los empleados acepten responsabilidades y apliquen su juicio, con esto se mejora la confianza y la disposición de iniciativas
§ Otra ventaja es que con frecuencia conduce a mejores decisiones motivado a la cercanía de los empleados que reciben la delegación
§ La delegación eficaz también agiliza las decisiones
Barreras en la delegación
§ Los gerentes pueden ser recios a la hora de delegar autoridad, estos buscan pretextos con el fin de no delegar
§ Pueden afirmar: que él puede hacerlo mejor, o dudar de la capacidad de sus empleados, también puede alegar que le tardará mucho tiempo explicar la asignación
Lineamientos para la delegación efectiva
§ Esclarecer la asignación: que debe delegarse y a quien, asignando la información exacta de lo que se está delegando conjuntamente con los resultados y tiempo
§ Especificar el rango de influencia del subordinado: al delegar la autoridad no se le delega ilimitadamente, sino de manera limitada, con la finalidad de que el subordinado conozca su rango de influencia
§ Permitir la participación del subordinado: es decidir conjuntamente la cantidad de autoridad que se le va a delegar
§ Informar a otros que se ha delegado: específicamente los que se vean afectados al delegar, se necesita informar lo que se ha delegado y su rango de autoridad
§ Establecer canales de retroinformación: Se utilizan con el fin controlar los avances previamente acordados en fechas determinadas de las tareas asignadas y así detectar fallas.