1) 1.PROVEEDORES NO TIENEN CAPACIDAD PARA IMPONER

A)poder negociador de los proveedores; b)implicación baja, atractivo aumenta; C)

Oportunidad

2. Obstáculos PARA USOS ALTERNATIVOS

A) Grado de rivalidad; B)aumenta, menos atractivo;c) amenaza

3. ELEVADA CAPACIDAD INSTALADA

A)grado de rivalidad de competidores;b)implicación alta, dimsinuye el atractivo;c) amenaza

4. RESTRICCIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

A)amenaza de entrada de nuevos competidores;b)alta, atractivo aumenta;c)oportunidad

5. BALNEARIOS QUE TIENEN EXCLUSIVIDAD

A)amenaza de entrada de nuevos competidores;b)alta, atractivo aumenta;c)oportunidad

6.Podría EXISTIR SERVICIOS SUSTITUTIVOS

A)amenza productos sustitutivos; b)alta, atractivo diminuye c)ameneza

7. SERVICIO OFRECIDO DIFERENCIADO

A)grado de rivalidad;b)grado de rivalidad disminuye, atractivo aumenta c) oportunidad

8.LOS SUMINISTROS NO Están DIFERENCIADOS

A)poder negociador proveedores b)el poder disminuye, aumenta el atractivo;c) oportunidad

—RITMO DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA REDUCIDO

A) rivalidad entre competidores, b)alto grado y bajo atractivo, c)amenza

—LOS PROVEEDORES SE CONVIERTEN EN SUS CLIENTES

A)poder negociador de proveedores,b)alto grado, bajo atractivo c) amenza

2) fACTORES POLÍTICO-LEGALES –       “LIBRE COMPETENCIA EN EL SECTOR” (O ECONÓMICO)

 FACTORES ECONÓMICOS
–       “INCREMENTO DEL NÚMERO DE COCHES EN LAS CARRETERAS” (O SOCIO-CULTURAL)
–       “BAJO RATIO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO”
–       “COSTE DEL CAPITAL”
–       “RÁPIDA ESCALADA DE LOS COSTES LABORALES”
–       “ALTO COSTE DEL PETRÓLEO”
–       “LIBRE COMPETENCIA EN EL SECTOR” (O POLÍTICO)
FACTORES SOCIO-CULTURALES
–       “INCREMENTO DEL NÚMERO DE COCHES EN LAS CARRETERAS” (O ECONÓMICO)
FACTORES TECNOLÓGICOS
–       “LOS AVANCES EN LA TECNOLOGÍA Y EL DISEÑO HAN HECHO AL AUTOMÓVIL MÁS SEGURO, MÁS FIABLE Y CASI SIN NECESIDAD DE MANTENIMIENTO”
–       “GRAN INCREMENTO DE LA EFICIENCIA EN EL CONSUMO”
–       “AUTOMÓVILES CASI SIN MANTENIMIENTO”

3)Personas o grupos de personas, que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada a la actuación de la empresa.
Influyen o se ven influidos, positiva o negativamente, por la actuación de la empresa.
La búsqueda de los objetivos propios de los stakeholders condiciona y está condicionada por los objetivos y el comportamiento de la empresa.
El conflicto de intereses entre los diferentes grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar los objetivos de todos ellos en los nivelesdeseados.
Si un grupo puede afectarte, debes tratar con ellos. Es vital identificarlos porque son importantes en el proceso de generar valor para la empresa.
Una buena gestión de la relación de la empresa con sus grupos de interés puede convertirse en una buena fuente de generación de valor. Éste es el principio que sustenta la conocida como “Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” y la creciente importancia que se da a los principios de la “ética empresarial.”
Surge de esta forma un nuevo concepto conocido como “Riesgo reputacional” que indica la medida en que la “mala reputación de la empresa” afecta a sus resultados. La reputación corporativa ha pasado a tener un valor estratégico para las organizaciones. Algunas empresas han establecido mecanismos específicos para ello, como, por ejemplo: los comités transversales de reputación del BBV; o la estrategia 2.0 de telefónica.
En algunos casos, como los proveedores de servicios, éstos deben tener clara la estrategia de la empresa y participar en su implementación:
Ejemplo: Empresas de seguridad del Metro deMadrid.
Tipos: Manejamos dos criterios:
1. Su pertenencia a la empresa: internos o externos. Ejemplo:
Internos: accionistas, directivos, departamentos, empleados, etc.

Externos: ayuntamiento, clientes proveedores, entidades financieras, sindicatos, etc.
2. Su vinculación contractual con la empresa: Primarios (si) o secundarios (no). Ejemplo:
Primarios: clientes, proveedores, inversores.
Secundarios: prensa, gobierno, comunidad en general, etc.

4)La misión (AECA, 1999) representa la función que conceptualiza la organización, lo que en concreto se quiere ser y hacer, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar.
Podemos definir la misión de la empresa, de forma general, como “aquello a lo que la empresa se dedica (o quiere dedicar). “La misión define el por qué existe la empresa, ¿cuál es la esencia de su negocio y cuál quiere que sea?
Para un estratega, la misión es mucho más que el simple enunciado del tipo de actividad económica que la empresa realiza o quiere realizar en el futuro.
Una organización sin misión es como un barco sin brújula.
La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco años.
Al definir la misión, uno condiciona el presente y el futuro de la empresa, su estructura empresarial básica, el tipo de productos y servicios que va a comercializar y el público a quien se va a dirigir. Una buena misión servirá de marco de referencia para todas las decisiones importantes de la empresa. Ayuda a mantener la claridad y consistencia de propósito..

DIMENSIONES: geográfica, demográfica, psicológica, tecnológica, necesidades